今年开篇一直不知道怎么开始写，无论如何要有一次升级。去年对我启发很大的莫过于曾鸣教授的《智能商业20讲》。所以，我新年计划，发个宏愿：写！连！载！
连载的挑战在于，比过去碎片化的行文要求更严谨。以及更精准和翔实的实践支撑。还好，得益于行业朋友的广泛支持，壁虎汽车的商业实践更为广泛和更为深入。我也及时把听到、看到、实践到的内容和案例同步在文章中。2018，我需要和更多的连接！
这里有个最大的概念谬误，后市场的大部分品类都是在做交易，我们都认为是在“卖配件”、“卖保险”，只有门店是在“卖服务”。如果这个逻辑成立，最有可能快速做大的就是具备零售属性的汽配电商，还有效率优势的SAAS了。大家都能看到，这两类企业过的并不好。
我们看到了太多的“不符合逻辑”的表现：车主明知道4S店贵，却不来便宜的咱家，依然去4S店修；明明车险条款一样，非买贵的人保，返点更高的这家保险怎么劝都不接受；我家配件明明又好又便宜，哪家修理厂的采购为什么就不多看我一眼，背后还老说我套路多......
我有一个重要的推论：未来任何一个企业都是服务企业，因为客户真正要的是服务，不是产品。
服务第一重：专业
我先拿一个标准的不能再标准的品类：大米。
讲个故事先：
1932年，16岁的王永庆在台湾嘉义开了一家米店，从此踏上了艰难的创业之旅。
王永庆早年因家贫读不起书，只好去做买卖。16岁的王永庆从老家来到嘉义开一家米店。那时，小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。当时仅有200元资金的王永庆，只能在一条偏僻的巷子里承租1个很小的铺面。他的米店开办最晚，规模最小，更谈不上知名度了，没有任何优势。在新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。
怎么打开销路呢?王永庆想起爸爸常说的一句古训：“不惜钱者有人爱，不惜力者有人敬。”他没钱，惟一能做的是不吝惜时间和力气。
刚开始，王永庆曾背着米挨家挨户去推销，一天下来，人不仅累得够呛，效果也不太好。谁会去买1个小商贩上门推销的米呢?可怎样才能打开销路呢?王永庆决定从每一粒米上打开突破口。那时候的台湾，农民还处在手工作业状态，由于稻谷收割与加工的技术落后，很多小石子之类的杂物很容易掺杂在米里。人们在做饭之前，都要淘好几次米，很不方便。但是大家都已见怪不怪，习以为常。
王永庆却从这司空见惯中找到了切入点。他和2个弟弟一齐动手，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物捡出来，然后再卖。一时间，小镇上的主妇们都说，王永庆卖的米质量好，省去了淘米的麻烦。这样，一传十，十传百，米店的生意日渐红火起来。
王永庆并没有就此满足。他还要在米上下大功夫。那时候，顾客都是上门买米，自己运送回家。这对年轻人来说不算什么，但对一些上了年纪的人，就是1个大大的不便了。而年轻人又无暇顾及家务，买米的顾客以老年人居多。王永庆注意到这一细节，于是主动送米上门。这一方便顾客的服务措施同样大受欢迎。当时还没有“送货上门”一说，增加这一服务项目等于是项创举。
一天晚上，天下着倾盆大雨，王永庆忙完店里的活计，已是深夜。他上床躺下，迷迷糊糊刚睡着，就被一阵急促的敲门声惊醒了。开门一看，原来是嘉义火车站对面一家客栈的厨师。厨师说客栈来了几位客人，还没吃饭，刚巧厨房没米了，请王永庆帮忙送一斗米过去。当时，卖米的利润极其微薄，一斗米只能赚一分钱。从心情上来说，王永庆不愿冒着这么大的雨赚这一分钱，但为了维持平日的信用，他二话没说，量了一斗米，披上一条麻袋当雨具，将米送到客栈。回来时，全身都湿透了。
王永庆送米，并非送到顾客家门口了事，还要将米倒进米缸里。如果米缸里还有陈米，他就将旧米倒出来，把米缸擦干净，再把新米倒进去，然后将旧米放回上层，这样，陈米就不至于因存放过久而变质。王永庆这一精细的服务令顾客深受感动，赢得了很多的顾客。
如果给新顾客送米，王永庆就细心记下这户人家米缸的容量，并且问明家里有多少人吃饭，几个大人、几个小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。
每次给新顾客送米，王永庆都要打听这家有多少人吃饭，每人饭量如何，据此估计这家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将米送过去。
不过，由于嘉义大多数家庭都靠做工谋生，收入微薄，少有闲钱，主动送米上门，如果马上收钱，碰上顾客手头紧，会弄得双方都很尴尬。因此，每次送米，王永庆并不急于收钱。他把全体顾客按发薪日期分门别类，登记在册，等顾客领了薪水，再去一拨儿一拨儿地收米款，每次都十分顺利，从无拖欠现象。
王永庆精细、务实的服务，使嘉义人都知道在米市马路尽头的巷子里，有1个卖好米并送货上门的王永庆。有了知名度后，王永庆的生意更加红火起来。这样，经过一年多的资金积累和客户积累，王永庆便自己办了个碾米厂，在最繁华热闹的临街处租了一处比原来大好几倍的房子，临街做铺面，里间做碾米厂。
就这样，王永庆从小小的米店生意开始了他后来问鼎台湾首富的事业。
这个故事想必大多数人都听过，同样想必99%的人也就是听过。时隔接近100年，我们依然学不会首富的精髓，这些手段都不难，难在都不会用服务的心态去做自己的生意。所以当我们还要坐地开个店面，就抱怨客户怎么不上门时，思考下自己是否没将生意当成一个服务业去做？
在没有互联网时代，王永庆自己考人肉完成了客户精细化管理、数据统计分析、供应链金融、以及上下游产业链整合。
我们作为一个商业机构如何将这个技能规模化，一个企业的目的不是培养王永庆，毕竟这是商业奇才自己才能具备的服务能力。将这个技能复制到上百个业务员是一件比登天还难的事。
现在互联网给了我们机会，将如此复杂和精细化的客户服务过程数据化以及流程化，让这些事情成为简单的动作。“赋能”给普通的业务员，让业务员具备了从客户感知上，和王永庆这种超级客服类似的服务体验。
服务第二重：网络协同
在王永庆的年代，他和上游的大米厂、加工厂，下游的客户连接和协同成本非常高。因此，要做到极致，对个人能力要求极高，所以数千年的卖大米只出了一个王永庆。今天的世界，核心不在于个体比以前聪明多少，而是整体社会协同的能力越来越强，这是这个时代赋予我们最大的优势。
因此，我们协同整个产业链上下游的成本变得已经趋近于零。不信？配件商思考下，十年前，你们店面是否有项不小的办公开支叫“电话费”？现在呢？你的生意基本都是在微信和qq上完成。这是技术进步带来的福祉，其意义远不止是节省了一笔“电话费”，更重要的是人们的沟通半径和沟通效率极大的增强。
网络协同真正的意义是实现：大规模、多角色实时互动。
假如在后市场构建起这个网络协同平台，它的身份一定不是配件商、汽修商，他不会拥有任何一件零配件、不会存在一家门店，他应该是一个后市场的生态圈，是赋能卖家的平台。
在这个S平台上可以演化出在线同时和几百个服务商合作，你只需要有一个API的链接都可以调动相关的数据、服务，可以打通社交渠道、金融服务后台、第三方开发的营销工具等等。在这种大规模协同下，原来的维修门店不再是一个孤立的门店，而是在大规模社会化协同赋能下的门店。
S本身就是一个复杂的协同网络，这个协同网络带来巨大的社会化价值创造。
原来线性沟通的产业，在互联网平台重构，变成一个实时互动、网状沟通的格局。判断一个平台的协同性的标准就是看其信息流是单向的还是并发的，如果一家企业的信息流还是单向的、线性的，就还属于在传统网络里运营；如果信息流变成并发的、同时的、多元的，变成实时互动，就往在线协同的方向迈出重要一步。
服务第三重：数据智能
伴随着AlphaGo击败人类认为最复杂的游戏围棋高手之后，我们这个世界时时刻刻都有大量的阵地被机器替代。富士康的流水线工人全被机械臂取代，汽车没过几年就要无人驾驶了......
在后市场最终的决策权也会逐步交给机器。像哪个客户需要换刹车片、哪个修理厂下月需要多少机油？这些复杂决策恰好是机器擅长的。机器能取代人决策，是服务升级的另一个重要组成。
这里说的数据智能，本质就是让机器取代人直接做决策。有的朋友可能会说，这在互联网公司已经很常见了，错了！大部分互联网公司做的是BI（商业智能），BI是分析数据，提供决策支持，核心服务人群是高管。而真正的数据智能是指运营决策直接由机器决定。
这在微观店面和业务中很难理解，但是如果将整个后市场看成一个有机体的话，这个体系下有近百亿件零配件、几十万个汽配商、几十万个汽修商，两亿车主，最终配件流通到哪个客户手里，不可能由人来决定，只能是机器，这是人做不了的事情。
这个也不是一个线性的电商平台能够做到的。因为电商平台的交互不够“实时”和“智能”，反而给用户带来了复杂和茫然感。你思考下一个车主小白面对着各种零配件列表懵逼状态吗？你能想象一个配件采购面对配件选择界面的茫然吗？我们的电商第一步就将用户给挡在外面了。因为，你做的产品不是帮助到了用户，而是让用户更痛苦。
面对这样一个行业，行业基础你是无法改变的，能够考验的必然是一家企业能够创造出让用户愿意实时互动的界面来。并通过运营去驱动产业的人去完成在线化。完成在线化是第一个步骤。未来任何一个制造商、经销商、服务商不再成为独立的企业而存在，而是成为服务闭环的承载者。
只有通过在线化并且找到和用户产生直接互动的方式，才能够实时记录下用户的反馈，才能优化你的服务。未来商业中谁先完成这个闭环，谁就有最大的优势。
未来五年的汽车后市场，考验创业企业的是创造性一种产品和服务，把原来离线的用户（无论是b还是c）引到线上，产生持续互动。
有了第一步的在线化，才会有实时互动和快速迭代。才会积累起大的数据量，真正实现数据智能。将王永庆手工统计和大脑统计大米用户的技能，通过机器，全产业链化集中到一个平台之上。
