上周末和一行业好友聊天,问他今年印象最深的一句话是什么?他说,在某行业群里,一后市场创业者说:“后市场干到怀疑人生!”。
想必这是很多后市场创业者的心声,熬到现在,真的不容易。其实,苦不怕,怕的是无数次试错后的无助。这种无助,在后市场来的更持久、更猛烈些。
后市场创业为什么那么难?
换个角度去想,这样的行业壁垒才高。
比如,滴滴在中国收购了Uber,并没阻止神州、首汽等的持续进入,壁垒太低。规模但无强网络效应,原因是业务太简单。
相反,现在值钱的公司腾讯和阿里,都是因为起步极其复杂,比如微信,在拥有QQ如此大用户量下,依然迭代几十版,才找到中国人移动互联网聊天的痛点,语音、附近的人、摇一摇。而且在这之后,不停的组合拳跟上,构建起极深的壁垒,最终形成垄断性的网络效应。
淘宝也是如此,刚开始就要面对,交易、信任、支付、物流等众多复杂场景,所以起步是很慢。一直到2007年才出具规模,如果没有SARS,也许淘宝还要晚两年。但这种网络效应建立起来以后,壁垒极高。
而滴滴就没有如此复杂的纵深壁垒,只能靠不停的横向延伸品类,专车、租车、顺风车,客群不同、网络效应很小,可替代性强。
从这个角度,后市场是幸运的,因为构建后市场的网络效应壁垒很高。意味着一旦构建完,壁垒很高。
从一个谣言看,为什么后市场单业务型公司价值不大?
一个盛传了几年的“谣言”:4S店卖车不赚钱,靠售后赚钱。其实事实并非如此,新车销售是有潮汐的,个别品牌和个别时间的卖车不赚钱策略,被夸大到4S店卖车不赚钱,只靠售后赚钱了。
背后的原因,我分析可能是,13、14年后市场资本热时,大家为了给后市场革命一个合理性理由。放大了4S店的被动局面。事实上,4S店体系,只是从躺着赚钱,改为坐着赚钱而已。不得不承认,摆在后市场创新面前的,还是过去十几年近乎垄断的主机厂-4S店体系。
主机厂-4S店反击已经开始,4S店过去很多用户流失是因为还在躺着挣钱。机制决定了,赚更好赚的钱,拿更高溢价的利润。因此继续死撑自己的原厂配件价格,但不代表4S店不能跪着赚钱。已经有主机厂和4S店同时约定开始降低配件价格和服务价格。而且重点在3年后的过保用户。
4S店的服务除了“价格高”这个缺点很明显外,其他的并没有多大硬伤。因此,汽车品牌专修,尤其是豪华车专修连锁受到的冲击会很大。
在中国,后市场环境要复杂很多,因为汽配、汽服、保险(和后市场直接相关业务)、互联网都同时存在且碎片化,且未形成集中化。因此,需要的具备的技能和整合能力一定要更强。
因此,针对这样的市场环境,单一业务型公司价值都不大。比如,汽服连锁、车险代理、甚至汽配连锁。汽配连锁对标美国的价值大,不是因为其只是汽配连锁,而是因为汽配挂汽服,形成了一个综合商业体。
靠单业务去抗衡一个垄断市场成功概率极小,因此后市场能够出现的商业形态,必然是一个比4S店体系更庞大的综合体。这个综合体其复杂程度之高,用传统组织和管理方式已经无解,还好我们拥有了互联网让复杂协同和海量数据智能化处理成为可能。
什么品质才能撑起100亿$的公司?
兽性
“失去人性,失去很多,失去兽性,失去一切。”--《三体》维德
从事后市场这几年,对后市场整体感受,缺乏狠劲!兽性不足,干这样一个接地气的行业,没有兽性是肯定不行的。行业属性决定了,创业团队要既上的了讲堂,又耍的了流氓。
今年对我印象比较深的兽性有两个:
某广州本土汽服连锁企业,店面只有几十家,其供应链谈判风格异常霸道。用他们老板的话说:因为过去从事的家电行业,我们要账期从来没按行业规矩出牌,在这方面没有心理障碍。第一次去总部的印象是,从公司大门口几十米就能听到老板骂人的声音。
某汽配连锁企业,目标市场3、4线城市。在渠道加盟商搭建过程中,对加盟商的管理带着浓厚的狼性特征。用他和加盟商的一个玩笑:
加盟商:“老大,为了扩充SKU,我已经把七大姑八大姨都借遍了。”
老板:“不是还有一、二、三、四、五、六吗?”
让我惊讶的同样是,玩笑开的那么没有心理障碍。
“前进、前进、不择手段的前进!”--《三体》维德
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