对，看标题就知道这是又是一篇找骂的文章。几个行业前辈都私下评价，你这人是真敢写啊。嗯，用绳命在写文章。好了，说说我的观点。
在集体迷茫期，后市场人丢失了本能：分工
过去三年是后市场两股势力各自为战的三年。这三年中，结果是互联网派纷纷碰壁，传统产业派生意难做。有个集体特点：求变。
但这批求变，还是不对。原本做传统产业的，纷纷想做互联网，动辄平台思维、赋能、多元化；而做互联网的纷纷做重，开起了汽服连锁，新型汽配城、到处建仓开店。我认为，这次身份互换，又是一波大坑。
我也明白其中的逻辑，试验此路不通，找新的路。初衷是好的，方向更错。因为，之前的尝试还算是专业的人在自己的专业领域做事。现在呢？拿自己的弱处拼别人的强处。
有个典型的例子，一批做汽服门店SAAS的企业，打不开市场，认为自己不懂门店痛点。索性，我自己开店，打磨产品。结果呢？你新开的门店是你想象的门店，别人家的门店还是别人家的门店。一个做软件的去开汽修店，好累！做到赢利比让自己多写100万行代码还难。
怎么解？我认为：分工！
在漫长的进化过程中，人类通过沟通进行信息的交换达到了资源的共享，同时进一步的分工是的资源得到了合理利用及分配。当人类还是原始人是就有了分工，男性负责狩猎，而女性则负责采摘；现代社会将分工运用的淋漓尽致，大到整个社会，欧洲人创造，亚洲人制造，澳洲人养殖，小到每个公司，每个项目都是有着分工。分工在当今社会可以说是无处不在。
如此庞大繁杂的后市场，大家应该有个共识，原来的单一品类现在做起来都艰难。做多元化、多品类结局是死的可能性应该是极大的。而让一群搞大数据、AI、平台的人去管理和搭建蓝翔毕业生为主的传统门店挑战，不比让袁隆平去山西盯矿井挖矿来的要更容易。在现实面前，大家应该理性的考虑，学会分工。各自做各自专长的事，而不是什么都自己做了。
当然，最难越过的鸿沟是：人性。每个人都想当老大，都想一统天下。这需要各方都要去舍，并达成共识。还好，现代组织的经营权和所有权分离，是给了我们解决办法的。
其本质机理是：让产业的资产变强，平台企业赢利模式跳出产业，多方共享产业增值带来的红利。而且顺序不能打乱。
产业企业应该更重，平台企业应该更轻
基于上面可以分工的假设，我认为：产业企业应该做的更重，而平台企业应该更轻。产业中任何一员都不能做平台的经营方，这个是大忌，违背了平台的公平原则。
先说产业，产业这边每个细分领域需要继续工匠精神的企业深扎。现在产业里的人做不好，是因为过去竞争太弱，大家闭着眼睛赚钱，现在竞争加剧，本该具备的工匠精神需要回归。
汽服门店端应该走向综合体
因为汽服端是最接近C的，是零售+服务终端。在后市场互联网流量居高不下时，自带线下C端流量的汽服门店无疑是最大的流量入口。基于这个身份属性，汽服门店无疑走向综合体，价值最大。
这里很多人会跳出来说：不可能！汽服门店根本没有那么多的资源和人员去完成包含车险、二手车、新车、消费金融等那么多品类的管理和服务。
所以，我才提出门店是入口，入口并不代表什么都需要自己去做。作为入口企业，应该自己深扎和做好的事情只有一个：创造和制造优质流量，其他的事情都不需要入口企业去做。对于汽服门店，是典型的三公里区域规模效应，因此维护存续的用户满意度是最重要的工作，这体现在，用户的满意度、复购率、转介绍率。
其他产品，均由一个企业或多个企业帮助他完成，对接到门店，简化成一个接口。这样既不增加门店的工作复杂度，又发挥了门店的流量入口效应。这种产品的最佳存在就是，拿来即卖，卖完即走。后续服务和产品都脱离门店，不再占用门店人员的主业：服务C端用户，创造稳固流量。
B2B零配件供应商做重转型服务商
B2B零配件供应商的专业是什么？不是一个销售贸易公司，应该是一个服务公司。核心点是，帮助零售商（汽服门店）更好的服务C端。
好的供应商讲服务，差的供应商才打价格战。其实串货和电商已经将渠道价差打的很平了，真正能够增加业务健康度和粘性的，是服务。提供服务的原则是，立足于汽服门店，服务于C端。只帮助汽服端，不考虑c的利益，很容易走歪。好的供应商，应该是时间的朋友。
因此，作为零配件供应商，真正需要做的，不是拼命的往门店端倾销、不是为了利差提供假货次品、不是不停的给门店打电话问买不买配件。而是从门店的角度去想，如何构建更好的产品组合，能够让门店更好的服务C，如何让门店的库存越来越少，周转越来越快。C满意了，门店自然顺畅，门店顺畅了，供应商的生意也自然好做。
所以，当我们在反思时，想想是不是我们做的工作远远不够。如果不明白，去家乐福看看，多少厂家的促销员在帮助家乐福在卖货？多少厂家的员工在帮家乐福在理货架？背后，帮家乐福在供应链端还做了什么？
平台企业要做好自己那颗插手产业的心
用我常举的例子，平台企业的专业是搭舞台，产业的各个角色应该是主角（唱戏）。这个关系不能乱。你什么时候见过一个搭舞台的把戏唱的很好？因为，那不是他的专业。
但现在错就错在太多的平台企业，在商业模式走不通，就义无反顾的走向了产业。开店，建仓，做物流，对不起，这些都不是你的专业。
淘宝、天猫永远不会自己生产和销售卫生纸、衣服、书籍、鞋帽。他们懂得自己的价值是服务好商家和用户。让天下生意不再难做（虽然我们知道永远做不到），让用户可以买到更优质和便捷的商品。
平台只应该做好两件事，IT和运营。IT是将商业智能的基础，将商业线上化，运营不是做零售的运营，是让零售商在平台上如何经营的更好的运营。表象类似，背后目标完全不同。
做平台，做减法，守住哪颗到处乱插手的心最重要。一旦插手任何一个产业环节，平台的公立性立马消失。即当裁判，又当运动员的故事，从来就没有好结局。
行业利益在先，平台利益在后，新时代的利益共享体
分工产生，利益也要对应分配好。我们要看清平台和产业结合的价值问题。
我之前举过例子，平台和产业的结合就像一串珍珠项链，产业的各个环节都是珍珠，没颗珍珠价值不高，但作为平台的那根线，没有珍珠的存在，分文不值。只有线和珍珠串成项链才会实现集体的价值倍增。
因此，做好平台企业，一定是低价值板块的行业利益在先，脱离行业豪无价值的平台利益在后。
平台一定是利他思维驱动下的，对产业各个环节的综合赋能。赋能方式根据平台属性和基因，顺序和价值点不同。在这种体系下，产业环节因为平台的组合赋能加持下，具备了超出同业的能力。形成物理区域，或者逻辑细分行业的某种形式的优势，从而享受到业务增值带来的利益。
而平台，靠集合产业优质资源的力量。具备了数据和金融的优势。数据多了称为大数据，这个标准说法不同，我认为能够在体系能渗透率30%以上的比例即具备统计效应，当然比例越高，价值越大。因此，当看到行业渗透率普遍低于10%的时候，我们知道，平台路漫漫。
一旦突破这个临界点，平台企业享受到产业级优化带来的红利。这种红利会反哺给产业，因此，好的平台一定不是在产业的细分领域去做零和游戏的赢利。而是大产业级别的效率提升带来的福祉。
所以，指数型增长的企业，一定不会在产业细分领域肉搏战中出现。资本加持的企业必然是具备指数型增长的企业。
今天有朋友说，本来想的挺明白，在上海和我聊过之后有点晕。因此，我写了这篇，目的只有一个，让更多的人糊涂。哈哈！
