按惯例预设一下本文的讨论场景：我是在产业视角来看，一家连锁或者平台企业，如何算是成功的完成一个阶段性战役，一场后市场战役胜利的定义，为开篇提出的问题，给一场后市场战役胜利做个定义：具备了体量级用户占比、形成供应链级优化能力、车主对终端服务品牌（小b）形成普遍认知。
从这个标准来看，这个平台或连锁应该具备的最小化能力：
1、供应链：必须是大行政区域尺度的运营优势
比如传统意义上的华东、华北、华南、东北具备了干线仓储物流、支线及本地化配送优势。
2、服务终端门店：至少是按地级市为单位的店面数及店面渗透率的高密度覆盖
车主的汽车养护、维修消费基本会在生活的城市内解决，所以最小单位设定在地级市，每10万汽车保有量10家终端店，这里的终端店泛指社区4工位以内的快修快保服务门店，每店活跃消费车主在1000个。
3、车主：对车主的渗透，至少是该城市20%车主用户的服务覆盖率
考虑到车主的多重服务商属性，比如，一个车主可能同时是4S店和快修门店的客户。
4、合规成本：
合规毛利率高于同区域夫妻店毛利率
5、数据：
经营数据线上化70%以上
车主从哪里来？
1、社区用户
这应该是一个门店最大的流量来源，独立后市场排除价格因素能够竞争过4S店最大的筹码，应该是更靠近客户生活或工作的社区
便利性应该是稳定客源最大的诉求，因此，社区周边三公里用户这是能够在中国主机4S在车主心智占主导地位下，可以较量的最大、最良性砝码。社区流量的车主用户天花板数量决定了，社区店需要高渗透率去深耕周边用户。
运营好社区店流量：第一靠地段，第二靠地段，第三还是靠地段！社区用户的封闭属性决定了，社区店流量运营是门店的主要责任，也就是说主体流量运营靠门店，这类用户运营方式，包含线上、线下各种手段，但店面私域流量运营主体应该在店面，平台（或连锁核心企业）能够提供的是品牌、促销工具、知识库、线上集中化宣传的赋能，也许平台级的线上公域运营能够给店面带来部分流量支持，但对于一个良性的店面这部分流量占比不应该太高（这也是我对某虎工场店模式的质疑点之一，其店面流量过于依赖线上流量）。
2、B端用户
保险公司（车险）是后市场重要的B端客户来源，「后市场张杰」也反复发文提出，后市场会迎来一次车险用户的大转移，从4S店和保险代理渠道转移到后市场，随着车辆物主和决策权的转移，给我们集中化获取用户有了新的路径，这是平台作为区域化运营可以给予门店支持的，全国级的B端流量、比如网约车、二手车、二网新车等平台（或连锁）型企业，区域型的企事业单位、异业导流（银行等）、社团（包括车友会）等。社区、物业、超市等高频民生服务入口，B端流量应该是平台在车主流量端对店面支持的主入口。
3、线上（泛电商）用户
公域电商车主流量，不应该是后市场的主要入口，最终单纯这部分能够占到一个良性业务店面的10%，线上用户默认被定义为羊毛党，当然从消费行为上这批流量确实具备价格敏感属性，但我想为这批用户中的优质部分正名，因为用户在消费上分层化愈来愈明显，因此我们可以看到有的人出门穿名牌衣服手表、背奢侈品包，但家庭日用品都在淘宝薅羊毛，很不幸，汽车保养和维修在大众用户心中界定属于后者（在确保安全情况下），车主很难在这方面进行奢侈化溢价消费，所以，电商用户中不乏有部分这类消费分层的“优质用户”存在。另外、随着80、90后车主的逐步崛起、这部分车主对4S店的权威和专业依赖性要相对低一些，因此，一旦独立售后服务品牌能够让这部分车主解决放心和便利问题，从4S店手中抢夺这批用户还是可能的。
决胜局：高密度
高密度是我一直敲黑板划重点的一个词汇，这是后市场高考必考题，高密度意味着边际成本递减、效率递增，而密度大到一定程度会产生质变，凯文凯利在其神作《失控》中分享过一个蜂巢案例：有一年秋天，邻居砍倒了一棵空心树，我用链锯切入那倒下的老山茱萸。这可怜的树里长满了癌瘤似的蜂巢。切入树身越深，发现的蜜蜂越多。挤满蜜蜂的洞和我一样大。那是一个阴沉凉爽的秋日，所有的蜜蜂都呆在家里，此刻被我的“手术”扰得不得安宁。最后我将手插入到蜂巢中。好热！至少有华氏九十五度（摄氏36度左右）。拥挤了十万只冷血蜜蜂的蜂巢已经变成热血的机体。加热了的蜂蜜像温暖稀薄的血一样流淌。我感到仿佛刚刚把手插进了垂死的动物。一个斑点大的蜜蜂大脑，只有6天的记忆，而作为整体的蜂巢所拥有的记忆时间是3个月，是一只蜜蜂平均寿命的两倍。
一个蜂巢，是由工蜂、雄蜂、以及花粉和蜂窝组成了一个统一的整体。蜂巢却拥有大量的任何组成部分所没有的东西。蜂群的神奇在于，没有一只蜜蜂在控制，但有一只从大量愚钝的成员中涌现出来的手，控制着整个群体。更神奇的是，等到成员数量到达一定临界点后，就会出现很多超出个体独有的属性，诚然，目前在城市端即使实现的各种联盟还不足以产生群体智慧。最大的问题是缺乏足够密度，汽配商之间的竞争导致了，修理厂的采购权的碎片化；修理厂的竞争同样导致车主的碎片化，最终，城市内各个群体都未产生达到从量变到质变的临界点。
门店密度是实现智慧的一切前提。想尽一切互联方式，驱动第一个5%的群体（门店）形成初始“流动”。当这个诱因启动后，越来越多的跟随者会扩大群体的规模，最终实现一个城市的高密度产业集群，按一个城市汽车保有量来说，每10万汽车保有量10家终端店，这里的终端店泛指社区4工位以内的快修快保服务门店，每店活跃消费车主在1000个。这里的门店数量不是指注册数，而应该是“智慧群体”成员，例如，已经实现了80%以上的配件集中，再由一个个城市形成的产业群，逐步合拢为全国性的大产业集群。
多角色复杂协同及智能商业
微观到门店端，一定是简单的。当我们将一大堆技术和产品往店面堆积，我们其实是在破坏群体形成的可能性。因为，一个智慧群体形成，需要的是简单规则就可以完成的，那么店面的“简单”工作就像工蜂一样，使命就是寻找最近的花源，然后采集花粉。门店应该专注于服务好用户，做好自己的修车类业务。除此之外，都不应该是门店独立完成的工作，而应该是城市形成的那个“智慧群体”去完成。
最终，会像一个蜂巢一样的完整存在。像侦察兵蜜蜂用著名的“8字舞”来驱动蜂群决策花源位置一样。终究会有几个“样板”型的店面魔般经营，其示范效应带来的同频驱动，脱离掉同行间的零和博弈游戏（像10米间隔的7-11店，并不是竞争关系，而是共生关系）。最终成为一个利益共同体，类似“蝗群”一般摧枯拉朽的完成城市的占领，而整个过程没有一个中心化的，集权的个体存在，指导这次城市产业的涌动。更像是一次潮水潮汐的波动。事后一切风平浪静，但是城市产业完成了集约化的新稳定态，这一切的实现，是一个复杂多角色协同的工作，这在传统经营的金字塔管理模型已经是场灾难，或者说根本无法实现。这种商业协同的复杂性，不仅来自于物理距离，还来自于商业协同角色分工、数量的复杂。
完成这类大协同的路径和可能性，至少淘宝（含天猫）给我们一个样例：
在淘宝的协同下，所有的销售商、买家、生产商、供应商、网红、淘女郎、淘宝大学讲师和物流公司一起完成任何一个单一企业都无法完成的任务，这考验的是平台公司在智能中台系统的打造能力，可以说这就是一个超越人为管理和协同下的一个智能系统（和我们讨论的SaaS根本不是一个物种），而且其构建成本也极其昂贵，如果我们将使命定义为：打造一个开放、协同、繁荣的后市场生态系统。这套具备复杂网络协同的智能商业系统，可以说就是实现这个生态的“看不见的手”。
悟道时刻
「后市场张杰」是多重人格，另一个张杰就跳出来开杠：难道这条路就一定对吗？
还真不一定对，也许一个更简单的方式，直接把后市场产业10%联盟起来，一个“巨无霸”就形成了
嗯，这符合《孙子兵法》要义：这仗，能不打就不打！
