配件采购不叫配件采购，改叫集采赋能了。真正的采购赋能有那么简单吗？赋能是意味着从传统买卖关系到双赢合作关系的根本性改变。用男女关系举例，是从朋友到结婚的关系质的变化。
从这个角度，配件平台的“赋能”真的太着急了，和姑娘刚开始有好感还没牵手喝咖啡呢，就要和人家商量死后葬在你家祖坟里。不是不可以谈，是时机还没到，这个时机是利益共同体关系建立。
低价不是赋能的直通车，是毒药
行业一直存在一个从采购源头倒逼回来的压榨链，所以让人理解低价是最直接有效的直通车。由于互联网和资本的进入，甚至在交易比拼中“盈利”这条线也被无情的击穿。对，好多在亏损卖配件，无论是卖给c还是b。
但通过亏损实现快速聚合市场，然后打成“垄断”效应，通过规模效应盈利的童话故事在后市场就没有发生过。原因是后市场本质是个需求不可创造（汽车用品除外）的“被动型消费”，促销活动拉动消费的可能性不大，零售电商的逻辑在这里事倍功半。
那么我们追根溯源思考下，采购的决策终点在哪里？我认为，采购的决策终点在汽服门店（修理厂）。
为什么这么说？车主虽然是最后的付费方，但是汽车维修、哪怕是简单的保养，对于车主来说也是不透明的。举个例子，5000公里保养的概念，是从主机厂娘胎就带来的，真的 需要5000公里一次保养？为什么这辆用蓝壳、哪个用灰壳？机油格就是一张滤纸，到底哪家用卫生纸造的，哪家保证我用了不出事故？......真正能搞明白自己需要什么的车主，比例都不到1%。
所以，后市场消费决策中，车主是付费方，而不是决策人。对，后市场消费是个付费方和决策方分离的行业（类似课外辅导行业，付课时费的是家长、上课的是学生）。
那么我们进一步思考下一个问题：谁在决定最终的消费？或者说决策终点是在产业链的哪个节点？
无疑是汽车服务企业，大部分是4S店，另一部分是汽服门店。是他们在决定着最终用什么、采购什么。后市场的产品交付是个服务+配件的综合交付，加上车主专业性的天然遮蔽，后市场服务商充当了“医生”，至少是个“美容顾问”的角色，这个角色天然赋予了他“专家顾问”的地位。使其更方便的帮车主决策。
好了，用这么长时间搞清楚了决策者的目的是什么？
是搞清楚配件采购的生意本质，是个B2B（配件商 对 服务商）生意，而不是B2C，至少在中国我认为新能源车普及之前，车主是没有机会翻身农奴把歌唱了。
明白了配件交易本质是个B2B本质，就明白了价格战在配件生意中没有意义。B2B生意用价格换不来任何交易忠诚，如果没有其他价值绑定，一旦没有价格优势会丝毫不停留的逃离。而价格战，甚至是亏损贴补来的交易流量，只是个过路财神，对生意没有任何帮助，反而将自己的价格和经销体系搞乱。
汽车配件交易本质是个B2B生意
在发觉价格不好用后，大家都如没头苍蝇般的到处乱撞，索性一股脑的提供一大堆工具、方法、培训、物流、服务......给修理厂。统一打包称做综合赋能。
我想说，如果搞不清楚B2B生意的本质，再多的手段都是无效的，更何况，一个配件企业和平台根本没有那么多足够的资源去完成那么多事情。
卫哲在对B2B生意的解释中，一个观点非常精辟：
B2B的本质是什么呢，一般来说是Business to Business，但这不全对，B2B的核心是Businessman to Businessman，就是商人对商人。
按着这个逻辑，赋能的方向和方法自然就清晰了。我们过去关键点都在Business to Business上，而忽略了商人对商人的部分，所以效果不大。我之前分享过，说汽配电商不是平台，汽配电商只是搭建了一个B2B的撮合和交易工具，真正的商人对商人的缺失。好比脑袋、四肢、躯干拼起来的一个身体，没有灵魂在，那就不是一个完整意义上的人，那是个死人。
赋能手段不是越多越好，做对更重要
IT赋能应该做什么？
经过这几年的比拼，其实行业的交易系统已经做的足够完善了，从商城、订单、数据查询，几乎各个工具和数据领域都有数家专业的公司在做。可是，我们努力花重金打造了那么完善的系统，一个悲催的结果是没人用！最大量的订单信息还是在微信和QQ上。
汽服店面其实并不拒绝使用互联网工具，10年前大家配件基本靠电话，8年前基本靠qq，现在全靠微信，大家工具使用的切换并不慢。唯独我们做的就是不用，原因是：你没有给人足够的理由替代微信。从汽服店面端的需求是尽快的把订单传递出去、比价、购买。再方便的查询、下单、支付功能在真实需求面前都是假的。
我们的IT系统缺乏运营，这也是我一直在行业呼吁的，全自动化系统是不可行的，后市场的系统（ERP、SaaS）都应该是运营逻辑。自动化是Business to Business，运营承载了商人对商人。不是我们的系统做的数据查询不够精准、下单不够方便、支付不够流畅，这部分to Business的暂时做的已经足够好，另一部分to Business Person的几乎是零。
运营赋能应该做什么？
承接以上的运营概念，好多人将运营理解成汽服门店经营（咨询、培训）。这也是不对的。没有一家汽修店老板真正愿意承认自己的管理是有问题的。但10个汽修店老板有9个会和你说他缺一个好店长。
潜台词是什么？是目前店面的复杂工作已经让店老板疲于应付。而他能想到的办法是将自己的痛苦转嫁到另一个人身上。这个办法是个死局，店老板为自己的生意一定是最用心的，雇佣职业经理人的动力、用心程度、忠诚度都是有问题的。更何况行业的优秀店长本来就是稀缺资源。
所以，从开始就抱着替老板“代运营”逻辑的方式都是效率低的或者商业逻辑很难成立的。真正的赋能是解放店老板非客户服务和修车部分的大部分工作。这是店面最核心的工作，也是不可被替代的。其他的营销、采购、管理、品牌、专业性、技术等等这些辅助类店面核心工作的都是可以帮助店老板减压的。
我拿车险业务举例，大部分修理厂车险业务做的并不好，但是都希望上这块业务。怎么做？
店老板向上和多家保险公司谈政策、理赔、配套服务，向下让修理厂的员工学会销售、报价、出单、搞清楚什么是三者、划痕，什么情况需要重新验车拍照，什么情况哪家保险产品更适合，如何根据本店客户情况设计和维修关联产品捆绑用户，以及如何设计好的广告语和海报触达用户。这一系列复杂问题，在本来已经人才缺乏的修理厂再找到一个人能快速学习，简直是天方夜谭。因此，大部分店老板只能放弃或得过且过，造成了车险业务并不好。
那么赋能及不是做一套看似自动化的算费软件，号称一个车牌就能彻底完成算费、支付、出单、结算全流程的超级系统，这套故事去骗VC还可以。修理厂需要的是车险碰到问题，有一个活生生的车险专家告诉他车主质疑为什么今年保费上浮，不能投保，重新验车拍照如何做。
这一系列的复杂判断和服务是修理厂服务客户的关键。也恰好是赋能中Businessman to Businessman最应该做的部分，修理厂不是一个流水席生意，相比于高效率的成交，他更希望的是自己现有的2000个存量用户如何服务好和沉淀好。系统能够解决1500个用户的快速算费，永远及不上你帮店老板处理掉一个车主的难题来的重要。
而赋能的关键是：能不能有效的集中起这类业务，把上下游做好。不要抢店面在车主端服务的活，而是把背后的事情集中化，一部分用系统替代，一部分是人在运营。到了店面端成了一个极简的工作，可以更好的服务好最终的买单方，车主。
技术和知识赋能应该做什么？
B2B实现跳脱价格陷阱下低粘性的关键，在于高粘性赋能产品的建立。这类产品有几个特征，社群性、知识性、工具性。
修理厂经营长期在信息孤岛中，大部分老板的信息来源大部分都是在朋友圈、今日头条......这些碎片化的，没有专业性筛选的内容实际上并帮助不了老板的成长，甚至起反面作用。而行业的优秀社群类、知识类产品（比如像“后市场张杰”这么有温度和深度的号，哈哈）本来就很少。
因此，能够在技术和知识上完成一定高门槛和质量的社群类产品，是增加B2B生意粘性的有效赋能手段。具体形态，因各家的商业模式不同，而体现不同。
数据赋能应该做什么？
行业供应链低效的关键点在于缺乏计划性。计划性的大前提是在线化和数据化。
B2B生意应该带中长期计划性的。从宏观角度来看，一个区域的汽车保有量、新车增长量、车型品牌、车龄等信息是有具可循的，所以，一个区域在一定时间内统计数据下，对供应链需求是可预测的。我们在往微观比较，一个5家以上的汽服连锁，他的采购计划性就强很多，而夫妻老婆店，最起码也会做到未来一周的采购计划。
B端越大，计划性越强。因此，行业的数据赋能，应该是能够把零散碎片化的大量中小门店聚起来。这种聚，不是形式上量的聚（通常叫集采），集采只能是砍价还价这个层面的事情，还是你多赚我少赚的零和游戏博弈。而真正的聚，应该是将计划性聚起来，这样能够进行中长期精准预测，配件行业最低效的，仓储成本、高库存、高垫资成本都有可能被大幅度的降低，甚至变为零。
从这个视角去重新看一下供应链会大不同，举个例子，以行业经销商利润最薄的机油举例。4升装全合成机油5W-40，知名品牌零售价基本在180到220元每桶。实际原材料部分只有14元上下，工厂添加剂及加工成本5元，包装算10元，总共成本也不到30元。
是什么导致了只有1-2%的经销商毛利？仓储、物流、层层囤货、资金占用、营销占据了一桶机油的70%以上的成本。
真正的供应链优化应该是从计划性着手，将产业链中因为缺乏计划性带来的大部分成本给优化掉。数据赋能的秘诀也在于此。
金融赋能应该做什么？
没有产业闭环交易的金融，都是耍流氓，是肉包子打狗。只有产业交易闭环，才能证明你有传统银行不具备的采购预测能力、配件质押处置能力。
简单点说，银行不知道未来一周这个店配件用量30万是在套现贷款还是真实需求。当出现坏账，银行拿一堆配件是不知道往哪里销的，按呆滞库存处理最多3折，所以银行做库存金融最多只能做到3折放款，这远远不够配件商的需求。
而当你具备了配件的快速处置能力，你有一个高效的汽服连锁网络，可以在一周内9折甚至原价处置掉，你就比银行更有能力做产业供应链金融了。
所以做行业的供应链金融具备的能力是“判得准、看的住、卖的出”。判得准就是质押和需求量是否真实，看的住就是质押物品别被调包或拿走，卖的出意思是一旦出现坏账，能低成本的处置掉。
是时候重新思考一下汽后供应链了
以上我没有专门说配件采购赋能，配件赋能一定不是在配件交易环节自身去解决。赋能一定先是利他再利己，循序渐进的，好比还没开始恋爱，就让姑娘葬在你家的祖坟里。不脱离买卖关系谈赋能都是伪赋能。所谓功夫在诗外。
近来欣喜的一点是发现后市场开始谈新车、二手车、保险的越来越多。这是另外一种功夫在诗外。我们在后市场常说到供应链都认为是配件，其实这是狭义的。
广义的汽后供应链应该是：基于汽车服务门店核心业务为基础的一切配套类产品。这类产品及可以是实物类产品、也可以是类似保险的虚拟类产品。
而供应链流通环节将分为两个类型的企业：
1、聚焦上游以解决流通中仓储、干线物流、交易等环节的供应商
2、聚焦下游以服务和促进采购权聚集和稳定为目的的物流、知识、运营服务商
只盯交易的配件采购赋能，好比还没开始恋爱，就让姑娘葬在你家的祖坟里。
