从去年开始已经陆续有不少供应链企业和汽服企业融合的案例，最近中驰车福与星至宝成立合资公司，到上月上海柚紫养车和苏宁战略合作。在透露一个风向，各自领域的拼杀渐红，汽配和汽服的各角度的融合成了必经之路。
后市场是个熟人生意
无论汽配还是汽服，圈外人的BD成本是圈内人的5倍以上，而运营成本差异更是在10倍以上。
后市场反应比较慢的也是传统行业，雾里看花似的看着“互联网们”，高楼起、宴宾客、楼塌了。而等行业资源回过味来。发现行外人口里的“整合”、“BD”、“地推”、“运营”，高昂成本，到他们手中就是一句话的事。
一个互联网的BD拜访一个修理厂老板，平均2到3次见到决策人，再用2次才能讲清楚做什么，最后层层漏斗完只有不到5%成交。而行业内的人就是一句话的事。
信任建立成本太高，而行业天然能够解决。所以，所谓的去中间化，本着上来就把传统行业打掉的打法基本都走不下去。发现，有些事不是自己全能做完的，这时才想到合作。人类只有发觉自己真的干不完所有的事，才会学乖，联盟合作。
而浅层次的合作，很少见到有效果。浅层次的合作，好比不以婚姻为目的的恋爱，同床异梦。做好后市场，至少需要如下几个资源的深度合作才能实现初步的联盟：以车型和种类分类的数个配件商的配件联盟，初步认证和标准化的修理厂（门店）的同业联盟，然后配件联盟和汽修联盟组成一个异业联盟。
这个联盟初步建设好，基础设施是IT和运营。再将上游配件联盟扩展为集配件、保险、二手车、新车等供应链资源优化组合后的供应链联盟，而修理厂（门店）端也因供应链和某些外力的帮助自身完成了进一步的标准化和城市级别品牌运营。随着这些复杂供应链和修理厂的多项协同，其作为“虚拟连锁”状态下的供应链+维修大联盟逐步建设成型。
在这个联盟体系下，供应链和汽服不再是相互博弈关系，而是成为利益共同体。
决胜的关键在城市密度
城市是经营的最基本单位，而后市场能够破局应该是在城市上实现高密度的策略。具体方式从下面四个字来看：广深高速（真的不是国家新开的告诉公路）。
广：在一个城市，店面覆盖率足够广。
比如一个三四线城市，一定在200家店面以上。还得是优质的头部店面。一个三线城市的汽服（综合修理厂、快修快保、洗美快保）保有量大概在2000家上下，10个区县。从需求上，200家上下的综合修理+快修快保已经足够，再加上一些洗美门店，城市总体服务店面在500家已经足够。
这里的广是指在这个城市市场净化后，门店中的覆盖率足够广。
深：对店面介入的足够深，这个从指标上叫渗透率。
拿配件来说，就是单店在一家供应商的采购额占店面总采购额的比例。行业目前数据是10%，一个真正的“深”的渗透率数据应该至少在30%以上。当然这种深不仅是配件渗透率，还应该有其他方面，比如车险渗透率，二手车、新车业务渗透率都是如此。
高：立意要高，恐慌下的行业需要一颗定心丸
竞争加剧、客户流失、人才匮乏、成本上升，多个因素无不在撩拨着行业从业者的恐慌的心。无论是汽配还是汽服商在过去的时间内多次被“互联网”和“去中心化”给打扰过，他们真正缺的是能够一步步踏实的共同构建自己竞争力的路径。
速：讲究城市的战争速度。
高覆盖率和高渗透率的指标下，一定是对应着单店无法做到且无法拒绝的植入。在目前散乱的格局下，适用于快速将一个城市打下的高速战略。快速结束战斗，快速区分阵营，分清谁是朋友谁是敌人。
在快速将阵营区分完成后，再进行深度运营，完成利益共同体。
有可能完成这个使命的几个角色
这仅是对商业可能性的猜测，具体到具体商业形态会有多种多样。
配件服务联盟
配件无疑是修理厂支出最大，交易相对频繁的一个品类。再有就是美国模式的存在，让大家有更多的确定性和经验可循。但是中美汽车市场差异性决定了，走的路不会相同。中美市场差异在之前提起，这里不做展开。
我个人预测，中国的配件平台或联盟，会是先转型服务商，再联合贸易的方式。因为中国配件商目前集中痛点不是贸易，而是信任，因此，高频交易互动也没换来高信任。因此，配件商加强自己的壁垒一定是在服务端下力才能更好的完成初步壁垒建设。
直接上来高信任和高成本的富二代贸易战打法，真的需要非常非常有钱的爹才能干成。
因此，市场会出现一些意愿转型的优质区域配件商的联盟形式。比如同一区域（省或城市）内多个不同品牌或不同品类的配件商组成的同业联盟。他们单一作战下，每家的客户维护成本和运营成本都比较高，当通过线上手段形成线上共享仓，对修理厂端成为一个丰富的统一配件供应商，统一服务、信用联保、统一物流、统一客服。这样大家的运营成本都被摊薄了。
保险公司
车险是后市场集中度最高的一个品类，并且其金融属性也决定了，财险公司在后市场能够成为做局或者投资者的身份。市场份额的高覆盖率也让他们有了去影响市场的可能性。当然最先进入的也是和保险相关的销售、赔付、事故件相关业务。
我们可以看到几大保险公司纷纷成立自己的车服服务公司，足以见到他们的战略布局。
泛修理厂认证赋能企业
后市场因为其专业性和复杂性，最终采购决策权更多的是在维修企业端而不是车主手中。因此，大家纷纷将入口定义为了修理厂（门店）端。但维修终端同样是散乱的碎片化状态，所以需要外力去帮助维修终端完成某种形式的“标准化”。
历史原因决定了，修理厂的升级，好比将一个遗落多年的流浪儿重新培养成一个富家绅士。，难度不比重新生一个从头养大更容易。
那么服务标准化体系如何做？咨询肯定不靠谱！咨询和培训是完整的富家子女养成体系，是从主机厂和4S店来的，这是一套从头打造的体系。但，后市场需要的是一个改造体系，需要更灵活，更直接，更个性化。
这种企业的基因必然不是传统咨询和培训的逻辑。而更应该是一个不那么一本正经的“先生”，能够和“孩子”快速打成一片，交心最重要。会更直接的从实用角度出发，直接帮店面解决问题。
主机厂+4S店集团
这类企业优势自不必多说，技术、配件、服务体系都是源头，并且有新车入口优势。当然更大的优势是，有钱，任性。所以，他们可以任性的花几十亿去做各种尝试。
新车+二手车平台
现在新车和二手车公司的界限也没有那么明显。比如瓜子后来又上了新车业务毛豆，大搜车做了弹个车。他们优势是车源了，有车源流量优势再延伸做后市场。这逻辑有点远，又似乎有点道理。最终考验的，还是基因。
