沃尔玛赢在全球规模效应，但是进入中国突然发现，他的全球供应商、供应链，对于中国的门店是没有用的，在全球它虽然有上万家店的采购量，但采购的商品和中国当地需要的商品是不一样的，这时全球规模效应就没用了。它在中国就1、200家店，全国规模效应比不过大润发、华润。只有非常少的企业，它的业务模式具有全国或者全球规模效应，也只有这些企业，跨地区拓展的增量是有意义的。
沃尔玛在中国的失败对汽车后市场连锁创业有什么启发？
一、三个刚性成本
做汽车后市场，有三个成本是非常刚性的：营销成本、物流成本、合规成本。
第一，营销成本占营业额的比例
在传统行业里面，人类历史上营销成本最高的行业叫化妆品。化妆品的1/3的费用是花在广告上的，全世界几乎所有的化妆品公司，也没有营销成本在营业额中的占比超过30%以上的。
现在汽车后市场直营连锁及O2O不管是获客成本还是营销成本，通常可以占到整个交易的50%-100%，甚至200%，即用200元的获客成本拿来一个客户，做了一个100元的生意，这肯定违反商业的基本本质。你要指望这个客户成为回头客，他如果来4次，获客成本就从200元／次变成50元／次。他要来多少次？在于你能不能真的把他再次拉回来。
可以不去考虑单次的营销成本占比，但要考虑客户在你这里终身消费多少，并测算出营销占比多少，但是如果占比不在合理区间，肯定是不对的，难道修车的毛利率有可能比化妆品还要高吗？
第二，物流有交易密度
物流成本的核心是把交易密度提高，比如零配件采购。同样给河北保定送一趟零配件（假定每个配件平均价格在200元），单件成本15块钱，其物流成本占整体价格比重是7.5%，而普通零配件贸易的毛利就在5%左右。如果在保定我们同时一天的配件需求在200件，打包发送，摊到每个零配件上面只有3块钱，物流成本占比成了1.5%。
如果在一个区域交易量足够其库存周转就会提升。将摊到一个零配件上面的库存成本下降，物流就回归到比较正常的比例。想要把物流成本降下来，就要把密度提上去。而直营连锁因为其投入大、建设慢的特点，很难在一个城市做到同城规模效应，因此也就很难在短时间内将物流交易密度提升。
第三，合规将店面最后的毛利都消耗光
直营店面除了投入大、开店慢之外，还有一个大障碍叫合规，这里的合规带着店面证照合规、营业合规、人员合规。通常这类问题在一个夫妻店下面都不是问题，但一旦连锁化带来的成本提升会占到店面营业额的15-20%。而行业店面综合毛利也就在这个水平。
直营连锁很难赢利的成本项就是花在这三个地方，很多行业内创业做连锁的人，没有太多关注这个刚性问题。
二、规模不等于效益
怎么看待汽车后市场连锁行业的规模效应？要从3个角度来看：车主、门店和平台企业自身。
第一个角度，从车主、用户、买家来看
比如一个车主在北京海淀区，你告诉他，在全北京或全中国，你的平台有10万个修理厂，对他来说，他关心的是他身边3平方公里内有多少修理店能放心的去修车不被坑。他在早晨出门前发现车胎亏气了打个电话就马上能过来给补胎；该保养了把车放在哪里可以放心的知道换了正品配件、顺便玻璃水还被填满了。你在3平方公里以外有多少修理厂，这个规模对他来说没有意义。
第二个角度，从平台的门店来看
你对一个商家说，我们平台每天有100万单成交量，那个商家他一天能修50辆到100辆车，已经很开心了，你的100万单跟他也无关，就算北京有100万车主也跟他无关，他关心的是门店所在的3平方公里有多少用户，这个对他有用。
第三个角度，从平台自身来看
从平台角度来讲，有三类规模效应，分为3平方公里规模效应、同城规模效应、全国规模效应：
第一类、3平方公里规模效应
如果你每个3平方公里都不赚钱，这个时候，你就是有1万个3平方公里也还是不赚钱。走出3平方公里后的业务，和这个门店没关系；消费者走出这3平方公里，也和你没什么关系了。针对汽修行业用户端而言，就是几平方公里的规模效应（不一定绝对的3平方公里，也可能5平方公里）。
对平台支撑门店用户能力的考核不应该看平台总用户数是覆盖全国几千万的车主，而是应该看能否在车主端帮助用户覆盖周围3公里的足够量用户（通常2000-5000个）才是决定单个门店能否赢利赚钱的最重要指标。
第二类，同城规模效应
目前整体汽车后市场连锁本质是个B2B生意，相对其他平台仅仅为其导流是解决不了根本问题的。比如零配件供应链，你说我是零配件供应商，全国30亿采购量（2016年全年3500亿，不足全国1%的份额）。但要想取得对门店端的吸引力和优势，你要证明自己在当地物流速度有多快？价格是否优惠？退换货是否方便？
这叫同城规模效应，也就意味着消费者、商家、平台在一个城市，规模才有意义。汽车后市场的供应链、车险、车主用户端运营在这个阶段基本都是同城规模效应为主。缩小的三公里和夫妻店、路边店没有太多竞争优势，而目前还没有一个赛道具备了全国规模效应的能力。
第三类，全国乃至全球规模效应
这类规模效应比较幸福，做起来也最难。拿零售业来说，亚马逊、京东、天猫，包括传统零售的沃尔玛、7-11，它们有全国乃至全球规模效应。沃尔玛如果在美国50家门店，每家门店都不赚钱，但可能合在一起就赚钱了，因为合在一起后，向上游的集中采购量增加了，上游会给它让利的，它的利润空间就这么来了。
理论上，在零配件供应链、车险、二手车等品类都具备全国规模效应，全国规模效应的商业模型做起来最难，但一旦建立壁垒很高。同时需要警惕的是，这种全国规模效应的模式很容易给创业团队误区。比如我们看看一个沃尔玛的案例。
打开财务报表，看看每一行成本是3公里成本、同城成本还是全国成本。在很长一段成长阶段内，汽车后市场连锁应是个同城规模效应的商业模式，其营销、运营成本基本都是同城成本。就是拿能够形成全国规模效应的供应链来说，如果全国集采规模达不到几百亿规模很难谈全国规模效应，其物流、仓储、交易的成本在同城级别范围内。
三、要同时满足用户体验和企业效率
现在做汽后连锁服务也要创新，最终服务的是车主，能够输出性价比高体验好的产品才是粘住用户的硬道理。
第一，凡是对用户和客户体验不能大幅度提升的，不是好模式
消费者对产品和服务的辨别敏感度不强，要打动用户必须大幅提升用户体验。《从零到一》中说过互联网产品的设计原则是10倍好。但是连锁门店偏线下，在汽车服务上好1、2倍，消费者是有感觉的，好10%，没感觉到，所以要成倍提升用户体验，要能量化成倍，最好2、3倍。
第二，光让用户爽了，自己的企业或者整个行业效率做低了，也不是好模式
公司的净利润率下降，甚至出现亏损，这是因为你没有改变原来行业的效率，不是好模式。前两年互联网以野蛮人的身份进入的逻辑是：不考虑赚不赚钱，先把用户体验搞上去。本来去给汽车做个小保养要300元，企业上门，车主不用出去，还只收100元，这个用户体验好。但是效率呢？
我们核算过一个汽车维修师傅在店里，一天做6到8个保养，如果努力点，晚上加加班可以做10个。上门服务后一天做3个。剩下的时间呢？全在路上跑。所以不管怎么样，从人效来说，比原来在门店低。也许有人会说，门店租金不是没有了吗？
一个快修门店租金并不高。但是效率的损失，比门店租金节省的差远了，更何况还有获客成本的损失。有门店可能自己获客。没有门店增加了获客成本，所以光消费者体验好，企业效率不高，也是没有价值。
关于消费者体验，要把握“多快好省”4个字。有补贴，还便宜上门，消费者当然要。按理说，有可能企业上门，和消费者去店里，都是收300元，或者消费者去店里做保养300元，企业到家得收400元。作为一个连锁企业应该用消费者体验和企业效率两个事情来检验企业，次序不能错，要把用户体验放在第一位。“消费者体验”这个打了勾，“企业效率”这个勾也得打，如果第二个勾不能把账算清楚，还不是好模式。
四、多快好省如何取舍
讲到用户体验，多快好省这4个字是有矛盾的，很难同时实现。好的商业模式都是在这4个字里做取舍。便利店，第一个字打“快”，因为离家最近。第二个字，“好”，便利店的东西相对好。牺牲了哪两个字呢？“省”和“多”。它面积小，它的品种少，所以也会有点贵。
美国的会员制连锁仓储超市Costco主打“省”，买张会员卡$99，一把就赚回来了，第二个字是“好”。牺牲了哪两个字？“多”和“快”。Costco原来最多的时候有7000个SKU，现在要往4000个SKU减。一家标准的沃尔玛商店，有24000个SKU，在美国，通常人口相对密集的地方会开一家沃尔玛，大概10分钟就可以到，到Costco呢，45分钟到1小时，所以相对沃尔玛来说，Costco是远了，也就慢了。
Costco为什么不把另外两个字也做上去呢？如果Costco也要快，店要开得多、位置要好，成本上去了，“省”做不到了。如果Costco也把产品从4000个SKU顶到2万个SKU，如果营业额不变的话，每个SKU摊到的销售额就下降，供应商给的价格就没办法低，库存周转速度就慢，所以它不得不牺牲掉两个字。
所以打任何一个概念，要量化，让消费者感到好很多倍，所以Costco跟沃尔玛比极致，不是比便宜。沃尔玛已经在那喊“天天平价”了，Costco那是真便宜。什么叫极致？Costco卖的真货比中国假货还便宜。Polo、T恤衫，中国假的大概6、70元，Costco真的折成人民币才40多元，中国假货在美国自然就没有市场，它做到了极致。但这个极致背后是有牺牲的，你要把一些东西做到极致，你愿不愿意放弃一些东西。肯德基永远控制菜的品类，上来一个就去掉一个，麦当劳也是一样。
汽车后连锁店面的“多快好省”取舍法则
1、快修店
汽车后市场连锁中体量最大的应该以快修店（洗车和快修为主业务）为主，就是“三公里规模效应”。这类店面的单位租金高，而工位有限，相对坪效低。因此，这类店面应该以服务B级车及以上车型才能支撑住店面运营。类似便利店，第一个字打“快”，因为离消费者家最近、便捷。第二个字，“好”，周围三公里就这么多用户，又需要服务相对高端的车，因此必须把好做足才能够做到足够高的渗透率。
当然随着企业发展的阶段不同其取舍也不同，比如一个快修店刚起步应该更突出“省”，通过“省”字诀来快速获客。通过“多”来快速将店面进场量做足。而一旦店面知名度打开、存量用户形成，一定要更突出“快”和“好”上来。
2、维修中心
这类店面往往是在城周边非核心地段，能够极大降低租金成本。而有足够量的快修店和线上导流，客源问题自然解决。这类店面应该首先主打“省”，在城周边交通便利，维修量大可以优化供应链；同时流水线作业可以提升维修效率，将维修价格控制下来。第二个字“多”，这里的多是指为车主提供的品类多，大修、版喷、改装、二手车，通过提供尽可能多的专业化服务达到一站式解决。放弃掉“快”的便捷性，可以通过上门接送车等服务弥补。
五、连锁企业深度和广度的取舍
企业要做好“广深高速”的取舍。在不同的企业阶段，或者企业的模式，对“广深高速”的选择是不一样的。作为一个起步的连锁性企业，在“广”和“深”上应该先选择“深”，汽车后市场领域要到全国几千家门店才能达到某些业务指标的全国规模效应，在这之前基本就是同城规模效应和3公里规模效应。更适合做“深”。
我们容易看到很多互联网O2O企业，上来说自己一年铺了几十个城市、几百家店。结果呢？渗透率不足，后面基本都没下文了。这就是在起步状态下片面追求“广”度放弃“深”的后果。
起步一家连锁企业，先看看自己能不能把北京朝阳区望京这一个片区做好？甚至是望京区域内某个三公里范围的社区做好？然后看看是否能够覆盖全朝阳区？能不能做到每坐5站公交车就看到一个你的门脸？朝阳区人民群众是否选择修车第一印象就是你的品牌？打深打透很重要！打透一个区域的标准就是让竞争对手针插不进、水泼不进，这个密度和深度是深耕一个城市。
这样的打法在一开始速度相对是慢一些的，放弃了“速”，但是换来了区域品牌和业务壁垒。一旦区域良性赢利完成，你会发现供应链、人才和C端运营都形成了一整套的运营模式。那就是提“速”的时候了，将它快速的往其他区域复制吧。
我们发现有很多区域性连锁机构在一个小城市和省份内做的很好，但一出区域就死。判断一个连锁模式是否可以大规模复制的标准就是看几个关键资源是否可复制。比如有的连锁是因为在当地政府资源很好，物业成本非常低，在经营指标上没有按正常物业租金核算，给了自己高利润率的假象。
根据零配件供应的四大区域（东北、北京、杭州、广州）还有C端用户特征，全国会形成三个连锁类型的大区域：大北方区域（东北、华北、西北、西南）、华东、华南。基本在这三个大区域内其供应链、C端用户、人才供应的几个关键点相似。未来后市场规模可能也会形成这样三个区域都有大型连锁品牌的格局。
一旦全国三大区规模型连锁品牌出现，那么“广”是跑不掉的，在这个时候因为连锁网络已经构建完成，不出意外会是几千家甚至上万家终端网络，这意味着在连锁体系里有数千万的车主，汽车后市场所有单品类经营难题“获客成本高”这个问题自然解决，比如二手车、目前二手车平台获客成本在5000-8000元，基于连锁体系，二手车获客和交易成本可以变的极低甚至为0。
所以我们在中国目前的汽车市场环境下做一个新型的连锁机构，既不能盲目照搬美国的成熟汽车市场的模式，又不能盲目猜测。我们可以使用4个字的取舍和三级规模效应，去套一套你的企业模式，套一套你企业不同的阶段，在哪个阶段主打哪一个模式。
