对于大多数从互联网或传统产业转型进入后市场的人来说，相信你和我一样在想：后市场的脉为什么那么难摸？到底是宏观经济还是产业自身问题？难道后市场就只能是个“慢生意”？那么多创业方法、理论、经验，拿过来却没啥用？
宏观经济不好，靠运气赚钱的时代结束了
今天和一个经营高尔夫俱乐部的朋友聊天，过去这类高端消费对经济的敏感度可能是相对低的，但今年，这个群体整体的消费也在大幅缩减。他说，很多同行（高尔夫）在关闭和转让，而客户每年到了年底的延伸消费，比如，酒、礼品、旅游等消费下滑了近一半。“每年客户和我采购酒时，比如6万8的单子，一半直接打7万，差额当小费了。今年精确到个位数“。是的，用那句经典的台词来说”地主家也没有余粮了！“经济大环境不好，这是一个不争的事实。回到后市场，一个比较敏感的数字，按理到了年底，是每年修理厂的旺季月份，而今年，修理厂产值同期下滑了近30%。是的，作为车主的我，今年在北京开车里程数我下滑了接近5000KM，大部分场景我都用地铁和打车替代了。主要原因，除了穷，也是因为北京太堵。
宏观经济的新常态，会让过去的很多“成功经验”失效。我听过一个最形象的比喻是，过去20年的经济就像大家都在一部高速上升的电梯里，大家总结的“成功经验”大多是在要么在看书、有的在嚼口香糖、有的用头在碰墙、有的在用脚踹电梯地板......反正很多声情并茂的成功方法论，但电梯上升变慢了，脑袋再撞墙、再跺脚、嚼口香糖都没用。新的生意路径“不是在坐电梯，而是改攀岩了”，生存方法论变了。
生意的主体在存量业务-新消费阶层需求等不起
我不否认年轻的车主崛起，会带来新的需求，我也认为，如果你聚焦于一个新群体，满足（或创造）他们的一部分需求是一个不错的生意，但如果你是立志于从产业占有率（目标至少产业份额5%）的角度去完成一目标的话，还是要从存量着手。一个有意思的场景：一个饭局上，某to C汽配电商的一个老板A和一个传统汽配制造企业F的老板在对话，A在强调自己是互联网流量、“得屌丝得天下”、一年增长多少倍的生意经，F的质疑是，你说的这些，*众、*虎、*东都有，自带平台流量、线下网络健全、服务品牌用户先天认知，你家生意还在人家的平台上开店来的，你的天花板是很低且可见的。这个错就在于，新车主线上购物群体是存在的，靠电商流量打法能够获取部分生意，甚至在竞争不激烈的情况下可能在某些品类获取新增的占比不低的份额，但这个总量可能占整个产业的不到千分之一，也就说折腾出天去也就那么点。最后的解围是，A做的就是一个生意，和在产业视角下的打法是完全两码事，嗯，幼儿园跨班篮球赛和NBA都是在打篮球，但视角和体量还是差别很大的，针对杠精的话，我不是说这种生意不能做，而是他不会是一个产业级别的事情，只能是个小而美的生意，而且这种小而美的生意对我们大多数人来说，更适合。
少谈颠覆，要想“四两拨千斤”
对于产业互联网来说，最应该学会的是如何和传统产业的交朋友，而不是像前些年消费互联网一样动辄就要“颠覆”、“干死”谁。拿一个修理厂给一个车主修车一个动作，背后是整个产业链从生产制造、汽配流通、技术服务、甚至还有保险的参与，每个节点都是很多的上市公司、市场规则、行业圈层在里面，不是不能颠覆，而是颠覆的成本太高，高到已经不可能汇集的程度。举个例子，在机油的打法上，我们会听到两个不同的声音，一个说我想“从头算”，一升机油生产制造成本加包装多少钱，我要把毛巾的水都挤掉，挤垮市场；而另一边，在渠道端只要每桶差3块钱就卖疯了！而当差价到10块，可能厂家和经销商都疯了，是真疯，疯狂的报复和打压，直到把你灭了。两种说法都对，也都不对。其实是在产业链的落脚点不同，一个是从生产制造成本看经销、一个是从经销看经销。分享从刘润的课程听来的一个理论来解释：一个产品到最终售出，大概有生产成本、交易成本、用户成本几个。
你要看你的生意结构在优化哪一段？从我个人理解，后市场很难直接从用户成本端发力，因为用户的入口维修门店碎片化、难整合，直接在用户成本端优化和创新的难度和复杂度要高。而在高度同质化的生产成本上，可优化空间又太少，因此，从交易成本着手是性价比最高的。
当然，即使在交易成本中，按各细分交易成本，各家的资源优势不同，切入点依然会差别很大。但整体后市场产业的路径：1、交易成本创新 2、生产成本和用户成本创新，因此，我们就看到了同样是做交易成本创新的汽配连锁平台，新康众在之前重点做交易成本创新的时，去年底推出天猫养车，是要往用户成本创新延伸，而三头六臂，走的路径是，从交易成本开始就提出生产欧美同质件的概念，这是典型的生产成本创新的案例。从交易成本创新，用“四两拨千斤”的方式去拨动行业的交易流向，而不是生硬的去颠覆或毁灭。
组织效能的提升是人均产能的提升
昨晚和保险公司的人吃饭聊到了“组织”，在产业互联网下的组织应该是极轻的。理论上不应该作为任何一个产业链节点出现，“四两拨千斤”的拨动又需要多少力量呢？不需要！而实现产业互联的基础设施才是重资产，这是产业中过去不存在的，比如，大中台、线上化、智能化、运营，真正实现和产业对接的部分应该是“轻”的，下面是一个来自微博的段子。
上面的段子大致表现了不同企业的组织人员对比，但忽略了一件事情，如果你不是只当一个只吃“青春饭”的网红（当然成为网红也非常难，全网4亿抖音用户，过100万粉丝的只有5000个），而是要构建一个协同产业的承载体，这个基础设施的搭建是很贵的。那么这个承载体是在“赋能”和“协同”产业链各方，对不起，我又用这个词了，嗯，这个已经又被吵烂了的词，但他真的很重要。
真正的赋能型平台
我理解，因为大环境不好，出一个词很快就被一窝蜂的当作故事来讲，很快就毁掉一个不错的词。我们不去打嘴仗，赋能这个词汇本身没有什么好坏，是个符号而已。我只想来描述，一个产业互联网平台应该具备的属性。拿我们的IP来举例：「后市场张杰」运营三年到今天，发布原创文章200篇，拥有8万公众号用户、10个产业群近5000人、1万个人微信用户。取得这样的成绩和我的个人努力是分不开的，嗯！哈哈。在过去，这样说会被打死的，都得感谢集体、感谢领导、感谢CCTV，最后捎带一下自己，但今天我能这样的开玩笑，除了脸皮厚，真的该感谢微信生态的赋能，可以让我作为作者专注产生观点和文字，其他的发布、推广、运营都简化到傻瓜操作，才能让我们到目前连我在内只有2人就能取得这样的成绩，如果真的感谢，应该真正应该感谢的是张小龙（微信之父）。
再说我们最近做的C端IP「绯爷开车」，基于抖音生态，全程一人手机拍摄、剪辑，一个短视频的内容制作成本也几乎趋近于零。一个人运营抖音、微博两个平台，不到一个月就到上千万的播放、数万的点赞评论、几千的粉丝，这还是刚刚开始。好了，我很好的打完了广告，大家回到“赋能”的话题上来，以上两个是平台赋能的最佳体现，不用被赋能者有什么感受，自然的使用，专注的干好他应该干的事，其他的平台来搞定，这才是真赋能！
自雇、合伙取代雇佣
过去的一年我在拼命的折腾我不大的企业，目的是让效能更高，让有能力、愿意担当的赚到更多的钱，当然也意味着追求稳定、固定高收入、不担责任的淘汰。经济环境不好，不好到什么程度？企业管理成本高于利润，这样企业死掉是迟早的事情。方法不是提高管理效率，而是改变管理方式，让人性激发，人性本自私，只会为自己利益相关的事情卖命；人性自私，会拼命的把责任屏蔽到自身之外，这种情况下最容易“欺负”的就是他所在的企业。梦想一定要有，那是在填饱肚子的基础上再去干的事情，说个不符合劳动法，但是几乎所有老板默认的招聘拒绝的理由：1、过35岁；2、结婚未育含只有一胎的女员工；3、创业失败重回职场。在我们都奉为崇拜对象的这些企业都纷纷裁员的今天，也许企业和员工，企业与合作伙伴之间的合作关系，真的会产生本质的变化。
