最近听到很多行业的声音在“封神”途虎的工场店模式，似乎后市场玩法已经确定，找到终极答案了，不可否认，途虎工场店模式给业务疲软的后市场一个强心剂，至少从目前来看，在门店的开店盈利速度上，很漂亮，今天我来分析一下，不白不黑，纯技术流分析。
如家，汉庭连锁酒店模式下的工场店开店逻辑
我们来看，途虎工场店并没有走“正统”的供应链路径，所以普遍将途虎归类在汽修连锁领域，其实，我认为其并非是从汽服连锁视角定义的一家公司，否则很难解释，为什么同样几百家的店面，途虎的估值要远高于华胜、百顺等连锁机构，我认为途虎现在的商业模式，更接近对标如家、汉庭连锁酒店。
在如家、汉庭之前，住不起4、5星级豪华酒店的商务人群出差住宿不好选择，星级酒店的豪华设施他们享受不到，不愿意溢价付费；街边旅馆不可信，混乱、不卫生、不安全，如家出现，构建了一个从酒店供给到C端统一的品牌，门店端统一品牌和运营标准、C端统一集客，通过门店加盟降低门店建设重资产，通过如家品牌公司的C端流量和收入计入平台的分配方式“控制”住门店，如今，工场店出现，构建了一个从工场店到C端统一品牌、门店端统一品牌和运营标准、C端线上统一集客，通过门店加盟降低门店建设资产，通过途虎平台的C端流量和收入计入平台的分配方式“控制”住工场店，逻辑何其相似，但问题也出在这里，再往前延伸，我们就会发现大不同：
1、商旅人群是具备天然跨区域消费和选择属性，而对于保养和修车用户则是能不换尽量不换2、如家出现之前，已经有了携程这种专业的OTA平台出现，线上流量属于“可再生”资源；而途虎目前的流量绝大多数是合作店模式下，贴补沉淀下的“剩余资产”，属于不可再生资源
3、快捷酒店客户主体不是周边几公里的用户，自营私域流量的效率很低，而酒店品牌平台经营流量的性价比最高
连锁的本质“可集中的核心固定资产”
我们先看一下是什么因素决定了一个行业是离散的（整个行业由多个小的参与者组成），还是集中的（整个行业由几个大的参与者垄断）呢？汽车制造业是高度集中的，知名的也就几十家汽车品牌及其连锁体系（4S店），然而汽车修理厂却是相对离散的，全国有接近50万家修理厂。
全球能够制造手机液晶屏幕的公司也就那么几家，但是能够生产手机的厂家却有许多。淘宝只有一家，但是淘宝上卖手机壳的商家却多如牛毛了，有很多因素影响一个行业的格局，其中一个最重要的因素是参与者所需要的固定成本。规模化制造一台汽车需要的固定成本如此之高（千亿级别），使得没有足够实力的玩家根本不敢进入这个行业。然鹅，成立一家汽车维修厂的固定成本要小很多，所以我们看到汽车生产厂家很少变化，而修理厂却经常易主。
如果一个行业固定成本低，那么任何竞争者可以在任何时间进入这个行业；反之，如果一个行业固定成本高，很多潜在的竞争者就会被挡在门外——因为他们在赚到第一分钱利润之前，先需要把巨大的固定成本赚回来。汽车后市场行业像健身行业一样，一个一个独立的修理厂或者小型区域连锁是最经济的状态。因为修车也像健身一样，最大的固定成本都在店里面，大型的连锁并不具备规模优势，酒店行业的消费者，天然具备去不同城市的门店需求。但是对于车主来说，熟悉一家门店以后，更换其他门店的可能性非常小，帮用户修车涉及到零配件采购、技术。这些店面都能自己搞定，很少需要和别的店面协调资源。换句话说，门店与门店之间没有什么可以分享的固定成本，做成连锁的意义不大，这个行业自然会呈现比较碎片的状态，一个创业项目想要改变一个行业，或者更简单地说想要把企业做大，需要注意去积累企业的核心固定资产。这些核心固定资产可能来自技术，可能来自品牌，也可能来自让人感动的服务（比如H底捞），对于快捷连锁酒店行业，品牌方的可集中的核心固定资产是用户。具备客户集中的类似携程网的OTA平台就是佐证，但对于汽车维修保养，用户基本固定在家庭或公司附近的某家店面，用户以店面为中心具备三公里经济圈的特征，因此，用户线上化集中经营的效率是低的，所以，目前途虎工场店的线上导流输血模式，是个规模不经济的操作方式。
后市场连锁的“可集中的核心固定资产”是什么？
从“可集中的核心固定资产” 视角来看，后市场门店的强独立特征决定了，这个行业没有绝对强势的“可集中的核心固定资产”，根据后市场成熟国家（比如，美国）的经验来看，达到连锁化的后市场品牌基本都是将“汽配供应链“+其他几个元素组合，达到连锁的目的，根据调查，一个独立修理厂老板40%的时间花在了非汽车修理服务的事务上，这些大型机构正是把这些非修车类事务接了过来，让店长的时间能够100%花在为车主修车上——也是店面最创造价值的地方，然而，值得注意的一点是，这些连锁不是单纯地派人去门店承担这些工作，而是把原本分布在门店的非修车类工作集中起来，从而产生更高的效率，正如前文所描述的固定成本大小决定行业结构的道理，如果修理厂的固定资产都是集中在一个个的门店里面，那么这个行业是没有集中起来（连锁）的动力的。但是当这些大型连锁把门店里面占比40%的非修车事务集中起来管理，产生更高的效率的时候，行业就有了集中（连锁）的意义。虽然这种改变不会带来类似淘宝对于零售行业的改变，但是也足够驱动市场的一部分门店联合起来，接下来，我们来看清美国为代表的“汽配供应链”为主导的连锁的本质，到底是集中了汽配供应链还是品牌？
哪怕成熟的美国市场，车主对汽配品牌认知也不足20%（DIY和DIFM市场），是因为美国足够成熟的汽车市场，给了供应链长达几十年的斗争机会，然后供应链渠道品牌占主导后，又去实现修配融合，将维修终端品牌换为供应链品牌，接下来，我想请大家思考，中国的后市场有机会走这条路吗？我是看衰的，正如，中国的电商没有走美国的老路，直接跑步进入移动互联网和移动支付一样，中国后市场也似乎没有给供应链渠道品牌足够的时间和空间去慢慢整合，易损件几个连锁平台还没等市场份额占到1%，市场价格战已经打到企业亏损了，再联想途虎给我们从业者的一个启发：中国后市场有一个机会，可以跨越汽配供应链先行渠道品牌集中，再穿透到服务端的路径，直接一步到位将C端的服务品牌和供应链品牌合一。
在品牌和供应链品牌合一的情况下，服务门店的流量分配如何？
基于以上前提，可以延展讨论的方向很多，这里我不发散，只从门店流量角度去看，在这个前提下，会出现一个统一的“品牌+供应链”平台，我们称为S，这个S平台完成了可集中的几个资产：
1、最有价值的C端（也是供应链）品牌，并不负责大部分的店面C端流量引流（最多可能占到30%）
2、供应链服务
3、IT，产业级的中台系统和神经中枢SaaS
4、一些非修车事务的服务输出，比如，技术、技工共享，财税、社保集中化、线上化服务，店面装修和运营标准，营销方案和工具等
而小b门店端：
1、可以做到店长的时间能够100%花在为车主修车上
2、基于专注服务车主的聚焦，可能以此构建的私域流量占到店面流量的70%以上（但品牌持有属于S）
悟 道 时 刻 ：
这篇是基于理性配合下的分析，但历史的错谬总会给我们惊喜
比如，力拔山兮气盖世的项羽并没有称帝，输给了泼皮无赖刘邦
在这片神奇的土地上什么奇迹都能发生，如果现在还有100%流量倒流的平台存在
我的建议是：走，一起薅平台羊毛加盟开店去！
