一个靴子终于落地，i保养跑了。这两年后市场能激起大众集体荷尔蒙讨论的也就是跑路和倒闭的案例了。
去年8月份我在评论集群车保的“保养不要钱”案例时，就已经分析过i保养已经算失败了。那时，i保养+还在以转型的名义在很多地方推广，人保还没正式终结和惠保的合作。很多事情密而不发，有的因为面子，有的因为里子。
我猜中了开头（i保养项目出问题），却没猜中结尾（以一个最没担当的方式，跑路结尾）。只有，跑路成为事实，大家才愿意相信真相。
不可否认，i保养在项目初心的设计，是一个堪称资源整合下一个少有的符合市场的产品创新。（各位看官先不要着急否定，我等大家冷静下来再写的目的，也不是一杆子打死。而是完整的给大家呈现一个商业项目的成与败。）
车险+保养，刚需下的微创新
做对的：将车主两大刚需产品车险和保养结合
这是远比洗车、加油、保养等单品类要更靠谱的组合。后市场靠一个现有单品（高频、刚需），大量拉动C端的干法已经无数次证明是错误的。通过产品组合，形成区别于其他竞业产品的组合型产品，是传统4S店、修理厂本来就在做的事情。而通过平台形成规模优势的路径理论是可行的。
如果不是后期被虚高的业务增长挤压，按现在各地保险销售返点费率和机油整合起来的成本下降，完全可以不靠烧钱模式将i保养推下去。
如果大家还有印象，i保养初期的时候，是符合条件的车主在投保人保车险的同时，可以获得全年免费无限次保养服务。但当时需要缴纳全额保费，i保养专属车险的价格对比电网销渠道和传统渠道都会高，在消费者比较的过程中会流失很多潜在客户。最后才转成了客户投保优惠与电网销一致，再享受全年免费无限次保养服务。这是真正走上贴补的关键点。
中国私家车主的年保养次数是1.5次，一次小保养平均费用（不考虑盈利）在240元左右。这么算下来，一个真实私家车用户的年保养费用也就在360元上下。而按车险商业险费改之后，平均客单价（商业险）2500元，一个用户保养费用占商业险费用的比例也就在14.4%。这个比例，任何车险的销售费用都远远不止这些。
做错的：业务高增长下动作变形
用户全年保养不限次，这是个毒药。
有了这个噱头才给了大家足够兴奋的理由。车主兴奋、修理厂兴奋、投资人兴奋、惠保融资拿的兴奋。试想，不限次吸引来的都是什么用户（黑车司机、贪便宜里程数高的等）？或者是不是真用户（多少修理厂用亲戚朋友的车牌冒领机油，我不能说全部，但是比例高到什么程度可以想象）？
这一个卖点的背后，代表着创业者的急功近利、投资人对快速增长的渴望、行业集体疲软下对数字的狂想。因此，这个局下，初心变形，各方上船。都开始了贴补之旅。保险公司的钱、机油供应商的钱、惠保投资人的钱全都作为一笔笔系统订单流转了出去。
i保养应该将保养赠送次数控制在2次。
驱动b端主动营销，熟人经济下的快速扩张
做对的：i保养产品有效的驱动了B，而不是直接2C
i保养设计之初就是一个B2b2c产品（称不上S2b2c，我过后再提这点）。后市场2c流量成本太高，高到已经不能支撑一款产品构建规模效应。从后市场创业公司这几年纷纷转型B2B就看的出来。
而设计一款优势产品，驱动人保去搞定修理厂，提供给b端修理厂（或汽修门店），让其发挥主观能动性。卖给自有用户、卖给新拓用户。这种信任背书传销式拓展方式，对比其他大多数互联网公司自建地推拓展方式，效率高了不是一星半点。
这种推广方式的优势，是充分理解了后市场是熟人生意的本质。后市场真正合作的天堑是熟人间的信任。
做错的：默认修理厂是个可信的标准化单元
后市场的修理厂整合本身就是个很大的行业难题，即使简单如保养项目。在碎片化和个人经验主意建设起来的修理厂。直接默认能够产出标准化的服务本身就是个伪命题。
平台总是想做轻的，但是做轻不能放弃服务质量的可控性。否则，都是耍流氓。
在这个问题上，i保养犯了和大多数后市场企业一样的错误。太相信修理厂了。从引流层面，哪怕车险+保养能够帮修理厂锁定用户，可是修理厂做不好客户到店的转化，依然做不出利润。这种引流成了虚设。
更何况，有刷单利益的引诱，这钱来的多快。因此，大部分的修理厂在刷单的路上一去不复返。
供应链之殇：缺乏服务商的混沌
做对的：做嘉实多、壳牌机油
直接和大品牌合作的好处是，不用过多的解释工作。无论是对修理厂还是对车主。这个在项目初期带来的价值远比使用二线品牌甚至自行OEM带来的成本节省要更高。
做错的：缺乏一个本地服务商承接，区域密度低
我之前有提过后市场项目扩张的“广、深、高、速”理论。我是忠实的“深”字诀簇拥，在区域渗透率不足，做不深的情况下。任何“小狗树下撒尿占地盘”的“广”度扩张行为都是无效。i保养又一次印证了这个观点。
后市场是区域规模效应的生意，做高渗透率，做深的好处多多。意味着边际成本降低带来的价值远远超过其他企业的所有净利润。
而做深带来的一个区域的机油的体量，足以找一个专业的本地机油配件商。有机油配件商的库存、物流和修理厂的咨询、退换货、以及修理厂的轻度赋能工作，至少会让i保养可以少太多售后的复杂问题。光这一招不见得能够让i保养起死回生，至少可以给他节省更多的时间和精力，来优化其他环节。争取更多的时间。
品牌资源的整合高手：上船容易，下船难
做对的：腾讯、人保、嘉实多，不解释
都是头部资源和头部品牌。让一个项目和产品的解释成本低到不需要思考太多。不得不承认，i保养在资源整合上是个高手。
试想，一个野鸡投资方、小型不入流保险、二线机油品牌，同样组合成一样的i保养。这个故事谁会信？
做错的：成也品牌、败也品牌
大品牌背书可以给一个初期项目节省太多的资源，资金，时间。甚至直接让i保养迈过了从0到1的过程。
但同样，大品牌对自己的羽毛的爱惜也同样苛刻。一个创业项目产品的迭代和调整是必经之路，同时hold住几个大佬，反复讲通故事让各方持续的挺下去，这个难度堪比登天。
也许被这三个大佬抛弃，是i保养注定的命运。
跑路，一地鸡毛！
跑路，什么时候成了创业圈子一个高频词汇。同为创业人，我能体会一个项目在死亡时的挣扎、焦虑、痛苦、绝望。无论如何，跑路都不是一个负责任的创业者应该选择面对的方式。我不想做更多的道德方面的谴责，只想通过一个现象级失败案例，能为后来人启发和学到什么。
几个加速i保养死亡的败笔：
1、发现保养次数风险后的不作为
应该及时风控，止损。将保养次数降低到可控范围。排除掉刷单用户。
2、i保养+
这是一个饮鸩止渴的行为。预收款等金融行为是在业务可控前提下，金融进入会是促进。如果业务本来就是失控，加入金融元素，无疑是火上浇油。
3、持续全国扩张
i保养在初期，应该收紧全国扩张的野心。先做透，做深一个区域。形成规模效应，带来的业务稳定性，健康度都要更好。
4、缺乏修理厂和供应链的运营
项目落脚关键点在修理厂，产品优势在供应链整合。而这两点都是行业难题，哪怕将产品SKU缩小到了仅仅是保险+保养，这样一个简单产品。对修理厂和供应链的运营漠视，都是没有安全绳的跳伞、不穿防护服的赛车。
后市场是个苦活、累活。只玩空手道，没有成功的可能性。
所以，在整个过程中，如果可以及时调整。不至于最后落得，老板跑路，拖欠的机油、工时费，合作门店的诚信缺失，起诉这一地鸡毛。
对i保养项目的反思和启发
在业绩倒逼下的产品妥协，而不是产品进化。其路径为：
1、符合条件的车主投保人保车险，i保养赠送全年无限次保养。但这个时候是全额保单，按i保养公布数字1.7次/车主来计算，整体并未亏损。但是，这个模式的拓展速度没有达到各方利益的预期。但，通过这个方式刷选出的用户，才是真正的用户。
2、人保开始在全国推广i保养项目，i保养专属投保价格和各地电网销齐平。也就是说，到这个时候，赠送的保养成了纯贴补方式。当然，这是由保险公司、i保养、机油厂商共同贴补。这个时期的数字，虽然没有达到投资人等的预期，但是确实口子一放开，订单开始规模性的上升。
不能怪刷单，而是怪项目给了刷单提供了生长的土壤。真正的问题，还是创业团队在节奏把握和对业务预期的把控上出了问题，我不信i保养团队不知道刷单问题，也不信他们没有相应的解决办法。只是，在业务数字高速增长带来的诱惑面前，对风控的选择性忽略。
据i保养公开报道称，最高峰时，i保养车主用户数高达350万。合计整个项目亏损3个多亿。
3、i保养+，如果说第二阶段还是选择性的忽略。后来的i保养+，就是一个彻底自暴自弃的一场豪赌。赌赢，登上人生巅峰；赌输，现在的结局。但是，都有了后路，都或多或少学到了某薯片上市公司贾姓老板的精髓，移民，远走海外。
总结起来，i保养会有各种各样的失败的原因。我认为，最大的原因还是在于创业者。
1、创业者，有没有足够的能力把握项目节奏，什么时候该做什么事。管理好投资人、团队、尤其是自己的预期和贪欲。大家总结的道理，我相信王刚和他的团队都思考过，面临过。最终走上这样一条，一步步妥协的路，还是创业者内心的选择和坚持的问题。
2、产品漏洞、风控、模式，其实都不重要。在运营过程中都可以调。哪怕资源强大到如腾讯、人保加持，创业该走的从0到1的路，一步都不能少。
3、产业链整合能力不足。欠缺了，服务真正落地的修理厂还有本地供应商的赋能环节。这个问题导致了整个业务脱节和失控。
所以，我对i保养项目的一句话总结是：一个路线正确、底线失败的案例。
也许，i保养们留给行业的最大财富是，不给后来的创业者投机取巧的机会了。
