最近美团和滴滴屡屡刷屏，而且干的全是和“主业”不想干的事情。先是在上海美团和滴滴开战，上线了美团打车。接着无锡滴滴上线外卖，然后美团又全资收购共享单车品牌摩拜。
似乎美团早已没有了过去团购的模样，滴滴也不再是一个打车软件。再看泛是涉及生态的大型的互联网企业，无一例外都走上了跨界整合的“多元化”道路。譬如，阿里巴巴的淘宝、天猫、蚂蚁金服、菜鸟物流、阿里云......腾讯的QQ、微信、游戏、视频、体育.......
这个“多元化”和过去的不同，过去中国的很多集团公司，都是跨界了毫不相干的产业，比如造啤酒的搞房地产、造鞋的搞房地产、开大酒店的挖矿（是真矿，不是比特币）。其背后的主线应该是关系，拿下一个本地关系，然后什么赚钱搞什么无往不利。
同样的事物放在不同视角下的分类完全不同
从一份我女儿的一道家庭作业来看。如下图，做分类。
其实，这个问题如果不是幼儿园作业，很难回答。因为我们看世界的维度不同。
从空间的角度去看，是这样的：
从物种的角度看，是这样的：
但从地球进化的角度，他们是无法分类，都是地球某个时间段内出现的过客。生物和物品的分类没有那么清晰了。
所以，认知决定了我们对一个问题的看法，我不过多的去拆解美团和滴滴的跨界，还是聊聊后市场的跨界认知。
目前后市场，配件、维修、保险、生产商等各方的界限越来越模糊。那么在后市场进化逻辑下的跨界路径是什么？
第一层跨界：外挂修理厂的汽配商和不安份的汽修连锁
后市场体量最大，也最容易在行业聚光灯下的企业类型，无非是汽配商和汽服连锁。由美国模式的确定性加持，大家对配件企业给予很高的期望，就是因为美国的头部市场就是由AutoZone、NAPA等4大配件公司，形成的配件挂汽服的模式。
但这个逻辑似乎在中国走的没那么顺。一个残酷的事实是目前配件平台或配件连锁并没有实现快速的聚。而另一方面，汽服连锁也已经开始，并出现了多家规模以上的汽服连锁。比如，华胜、上汽车享家、中鑫之宝、集群车宝、精典、和谐汽修等。这些企业掌握着配件的采购权，当自身的采购量足够大，也开始陆续自己建设供应链平台。比如，华胜的极配、车享家的车享配......
这似乎和美国模式不太一样。原因也说过，中国汽车后市场发展时间比较短。汽修店端全国46万家，汽配店38万家。两边都是过剩的、碎片化的。理论上，配件（供应链）企业更容易因为交易规模产生聚的可能性和速度。但是，先产生的庞大产能过剩，让这个聚变得比较困难。
配件城市经销商的残酷竞争，将供给市场撕裂。每个配件商手中都有一部分刚刚够养家糊口的生意，不值得放弃，但又没有足够的利润进行扩大和构建壁垒的空间。而跨界进入者（互联网平台），往往还没摸清楚行业，就陷入和行业的肉搏战的泥潭中去。
汽修行业亦是如此。互联网跨界打劫手段似乎完全无效。这似乎在告诉我们一个事实，美国模式的成立是因为过去几十年的配件商充足发展，得以在配件端先形成一个大B的优势，然后再去用或轻或重的手段收编独立修理厂。美国后市场本质是按照供需平衡成长起来的，没有出现汽配和汽服产能严重过剩的情况。
因此，中国后市场也许走的路会是：先是配件和汽服的跨界联合，再实现聚，这样的一个奇特现象。现在这个苗头也很明显。理论上，同等效率下汽配商（贸易商）的聚集效率要大于汽服连锁（落地服务商）的速度。但汽服这端的杀手锏是，采购权的话语权。因此，剖开企业性质来看，真正决定效率的问题是，采购权的数量和权重之争。
所以，未来一端时间，依然是采购权的跨界博弈。所以，不要再用汽配连锁还是汽服连锁的预设去看这个行业。
第二层跨界：为什么需要立体供应链
在这个行业很容易搞混，供应链和汽配这两个词汇。从一个立体的角度，行业的供应链岂止配件这么简单。要解决这个问题，须“解剖”到商业模式层面。
有这个结论的拥趸者的逻辑是，修理厂50%左右的开销是在配件采购，这是修理厂最大的支出项。对不起，我们又自我设限了，是因为过去的个体经营导致了修理厂或门店成为仅供给汽车保养维修和洗车的场所，如果将修理厂看成车主的服务中心。理论上，车主的很多车相关消费项都应该提供。
当然如果继续以修理厂的角度去看，店长已经足够“超人”到应付万国车、以及工商税务、地痞流氓、营销、政委、知心大哥的一切该做不该做的事情。我们还要修理厂再多干什么？
真正的连锁是从供应链端对修理厂的非修车业务品类的“替代”。所以，真正供应链的输入，不是简单贸易叠加，（一个供应链产品的进入，会对门店运营难度造成指数级的抬升）。因此，给店面输入的不是供应链，而是店面可以傻瓜化服务（销售）给C端的接口级产品。如果专业性部分无法完全取代员工，那么这部分工作应该由供应链端（S平台）去完成。
如果这个前提成立，修理厂的采购支出将大大改变，譬如，修理厂的新车销售采购将远远大于配件，保险采购也会高于配件采购......随之而来的就是修理厂对金融、运营、IT的需求飙升，个体店面运营占主导的汽修门店（门店与门店之间没有什么可以分享的固定成本）的经营权也会发生彻底的改变，真正的连锁也会形成。
因此，我前面文章提过，供应链的定义要重新界定一下。
广义的汽后供应链应该是：基于汽车服务门店核心业务为基础的一切配套类产品。这类产品及可以是实物类产品、也可以是类似保险的虚拟类产品。
在这种商业模式逻辑下，车险、配件、新车都是一个物种。背后都是供需逻辑下的店面产品输出。
后市场供应链会是一个立体的、高效协同的、复杂品类交叉的立体供应链。
真正完成这个立体供应链的输出，传统方式已经无能为力。就像出租车人工电话调度的协同效率无法满足客户需求一样，只有滴滴、Uber类的低成本、高效协同平台出现才会实现。
在“立体供应链”赋能下的汽服店面，创造的真实车主消费频率和粘度已经是传统店面对客户频度的数倍，那么传统夫妻老婆店就将被迫面对高频打低频的降维打击。真正的行业壁垒才会进一步形成。
第三层跨界：从原子到比特
如果我们将对行业视角放大到互联网层面。互联网的最小单位是比特，互联网是比特构成的文本的互换。
不论哪个行业，都将从原子转化为比特，只是转化的先后次序与难易程度是不一样而已。
后市场显然不是一个浅连接（好比，团购链接商家和买主的简单信息匹配）。完成一次保养，上游有无数事，从原材料采购、生产、制造、到运输、仓储、零售。上游链条的各个环节也一定会被改造。
后市场产业互联网的比特化改造，机会是和产业链的各产业链环节紧密结合，而不是革命。找出产业链关键价值点，助力赋能。同时完成比特化工作。
当产业链完全被比特化后，其边界就绝不限于车相关消费了。将进一步延伸至围绕车主群体的一切中产消费。在原子世界一个横向跨界品类（比如，从外卖到打车），是完全两个不同的商业体系。但在比特世界的横向扩展，可能就是一个复制粘贴的简单动作。
后市场的跨界进化终极目标是终结后市场。
