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融资超100亿,市占不足1%的汽配平台,为何被一致看好 ?

2020/4/16 13:34:22 人评论 次浏览 分类:汽车后市场

往往判断远期更容易,我们今天不妨换个“以终为始”的视角来看一下后市场的演进过程
后市场的终是什么?
我这里的终是指未来5-10年,在燃油车存量还占市场主体(至少一半份额),无人驾驶尚未普及的前提下的判断
市场一定走向集中化,品牌化,数字化。会有3-5家企业占据了市场20-40%以上的份额,品牌是指车主服务品牌属性更强,商业以数据+算法驱动的智能商业体
那么我们就以这个终来看今天的供应链、后市场企业和演进路线
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为什么历史最终选择了供应链?
从2013年开始,至少100亿的学费,在后市场整个产业链各个环节尝试各类商业模式试错
开始几年略显“笨拙”的汽配供应链并不被看好,至少没那么受重视,当时受电商领域和本地服务思潮影响下,to C及O2O概念是最火的
到今天我们再来想,O2O和to C错了吗?
并没有!
因为所有的产业链延伸,最终都要打通to C,而所有的企业也终将线上线下融合。是资金使用效率问题,to C的成本过高,高到无法支撑一家企业能够持续融到足够的资金走到最终点
但后市场产业的体量让人不能忽视,所以不管资本冷还是热,我们看到始终有人在入场
唯一一个那个年代活下来的企业“途虎”是个特例,前面分析过,是几个原因给了途虎杀出来的机会
1、汽车后市场O2O集体铩羽、资本入场一度没什么好标的选
2、供应链企业尚未成气候
3、线上流量巨头(阿里、京东)大意,让途虎抢走了自家平台上最优质的那批线上流量
4、途虎创业团队的执行力和转型能力
即便如此,途虎养车到目前还是亏损严重,说明从C端切入是个并不划算的方式
从现有的轮胎和保养扩容SKU、提升区域订单密度、线上流量增长、供应链服务能力这几座大山依然横亘在今天的途虎面前
直到2016年,汽配供应链这个赛道才逐步走向前台,越来越多的资本流向了供应链,背后的逻辑是认可美国后市场“4大”(AutoZone、O'Reilly、Advance Auto Parts)的路径,B2B整合、然后再to C
注意!这次思维转化是一个方向性的调整:
在这之前是to C思维:大家普遍认为学习阿里、京东的电商模式 或 美团点评的 O2O模式
到这会是to B思维:先做产业链容易集中的汽配B2B,再去整合小b(修理厂)
这背后是一种无奈的结论:汽车后市场是个烂泥地,法拉利不一定比拖拉机跑的快!
都知道to C价值大,但体量臃肿、碎片、效率低下的后市场行业就像是个烂泥地,to C的法拉力在短时内跑不过拖拉机
这样才有了近四年的供应链赛道不停的融资信息,和如火如荼的跑马圈地,我认为供应链的战争虽然依然残酷,照样会有很多企业消亡,但不管最终谁活下来、壮大,这波供应链企业会冲出来几家已经只是时间问题了(我知道说这样的话,会让很多人不舒服,一如我两年前判定独门店SaaS赛道死亡的结论那么招人恨,但不管愿不愿意,真的发生了)
是的,哪怕几家供应链企业已经度过了C轮死的阶段,这在互联网领域,已经要赢家通吃了,但依然有资本从A轮甚至天使轮入场
就在几天前发生的,好美特获得5000万 Pre-A轮融资
是的,哪怕在更细分的汽配易损件供应链赛道,在资本行为有如下几个特征:
1、目前后市场细分领域进场资金最多
仅新康众一家就融资额高达40亿人民币以上,还包含了中驰车福、三头六臂、快准车服、山东优配车联、四川奔世达、包括刚拿融资的好美特,再加上注定要做反向供应链的途虎(对,在我眼里他一直就是一家供应链企业,继续划重点)
2、多头市场的共识
资本没有像互联网领域一样,集中投资到一家头部企业,对这个赛道的共识是没人会相信这是一个寡头市场,至少能跑出5、6家是大部分人的结论。因此,呈现了资本多点齐发的局面
3、一家资本同时下注多家
另一个认定汽配领域是多头市场的例证是,同一资本(或投资人)也往往会同时下注多家
比如:
好美特本轮资方之一富德创投,之前也投资了康众、建邦
银河系合伙人蔡景钟就先后投资了 康众、三头六臂
四川奔世达上一轮的投资方鳌图创新资本合伙人杨兴涛,当时也是基石资本投资康众的负责人
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什么样的B2B模式是对的?
紧接着一个问题就来了,既然历史选择了供应链,那么什么模式是对的?
易损件还是全车件?
直营还是加盟?
互联网巨头还是厂家巨头?
保险公司还是平台?
传统团队厉害还是跨界打劫可以?
和传统代理商做朋友还是做敌人?
城市合伙人是选小白还是地头蛇?
一连串的问题,都是这几年大家打口水仗的焦点,其实在打法上没有什么对和不对之分,而且创业这件事从来也不遵循“两点之间,直线最短”的定律
换一个角度去想,今天各家的打法都是取决于团队的基因,初始资源在哪里就从哪里切入
比如,强管理基因的选择直营、渠道商资源多的选择加盟、汽配厂家出身的选择自有品牌、技术团队出身的选择科技和数据切入
但这也仅仅是每家的切入入口而已,随着企业的发展进程,都会变
所以,我们看到了原来在1到3线城市直营的新康众,在3、4、5线城市启动了新的“好快全”加盟品牌
做全车件的开思、巴图鲁也纷纷上了易损件
做轮胎的途虎,钣喷中心、洗车店貌似都在开
所以动态的看现在的后市场各个企业,都是恋爱中那张男孩的嘴,什么海誓山盟、什么天长地久都会说,真正兑现的有几个?
不去做道德审判、不去做静态分析,每个企业到了一定的发展阶段,当内外部条件发生变化时,都会延伸或改变自己的经营方向和策略
但到目前为止,一个不可忽略的事实是,虽然数百亿进场:
但整个供应链连锁及平台的交易综合只占了不到供应链总量的1%,99%的业务依然在传统产业手里
所以,整个供应链的整合大幕刚刚开启,后面会出现各种花式打法:并购、加盟、混业、修配融合......
回到供应链企业的本质,一个真正的供应链的本质是什么?
通过将传统供应链中分离的各个链节点,统一管理模式(统一语言)、形成全产业链的有效协同,最终达到对整个供应链的提升
但是必须认清,供应链的统一、有效协同并不解决最终问题
如果没有客户最终购买,供应链的所有环节无法真正受益,全供应链都只是在做没有多大意义的转移库存的“搬箱子”工作
所以打法不重要,重要的是:如何聚集高密度的订单,并通过大数据手段形成计划性的反向供应链
这给我们一个确定性的启发,供应链最终会走向修配融合,修代表着采购、只有当修端口数字化后才能形成计划性,而计划性是供应链真正优化的开始
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汽修配合的5种模式
模式1、易损件汽配供应链+修理厂认证模式
代表企业:新康众
这个模式是需要汽配供应链企业做到一定规模,而单纯的易耗品供应链的瓶颈很容易出现。其中一个重要的数据就是“修理厂单店采购渗透率”,在规模化采样下,配件企业在修理厂用户的单店采购渗透率瓶颈在10-20%(比如,原康众)。一旦到了这个数字,很难再进一步突破,哪怕是线性增长都做不到。
这就是做汽配单边市场的弊端,在充分市场竞争下,脆弱的客户关系导致单店渗透率太低。而如果让这个数据再产生倍增的前提,并不是靠汽配前置仓的地推勤奋、供应链优化等手段能够解决。这个时候最有效的手段是,通过某种手段与修理厂的“配件买卖关系”变为“配件企业和修理厂的共生关系”
模式2、全车件汽配供应链+综合修理厂认证模式
代表企业:开思、巴图鲁
严格意义上这个领域还没有代表企业。因为,目前在全车件领域,汽配供应链企业还在供应链的跑马圈地阶段(亦或是生存阶段)。和修理厂端的共生关系还没有任何动作,目前还仅停留在买卖关系阶段。
全车件(外观件和事故件)供应链的特点:海量SKU、计划性差(相对易损易耗品)、库存周转率低、生产端更分散、退货率差错率高、对修理厂的服务属性更强。因此,全车件在供应链端的整合难度就大。在与修理厂的关系上有优势的地方就是“服务属性强”。因此,通过服务属性上更容易在供应链端直接加强与修理厂的关系。
而这类企业的客户,主要是带钣喷业务的综合修理厂。在综修厂的“共生关系”构建上,我认为胜负手是需要引入另外一个供应链产品“车险”。因为全车件业务半数以上是和保险理赔有关,对综修厂的赋利手段从保险端入手,帮助修理厂直接带来定损政策提升、事故车送修等直接利润提升手段。
模式3、修理厂连锁联盟反向供应链模式
代表企业:途虎养车
这类企业是从修理厂端的搭建开始,在修理厂端从自营到代运营、加盟、到联盟。玩法各异。但核心是通过修理厂网络的构建,获得高渗透率的供应链采购权,然后反向整合供应链,甚至独立出供应链品牌。
这种模式的优势是修理厂端“说了算”,因为具备很强的修理厂经营权,因此相对比汽配企业在修理厂端的采购渗透率普遍高很多。比如,车享配可以做到修理厂端全采购。当然,弱点也非常明显,重新搭建线下修理厂网络的成本太高了。
尤其是在修理厂的密度决策上是个很矛盾的地方,如果为了更快的扩张维修品牌影响力,肯定是修理厂密度相对低要更容易做。但维修厂的密度和供应链的密度是个反比函数关系。从长远角度来看,平台最终能够赢的环节还是在与供应链端优化。因此,这类企业我更看好区域深扎修理厂密度的类型。
从商业的整体效率上,同等条件下我认为是很难超过前两类平台。毕竟,这类企业在初期阶段构建修理厂连锁就需要海量的资金、资源等
模式4、保险公司主导的修配融合模式
代表企业:平安车件儿(智配),人保驾安配
后市场市场集中度最高的品类就是车险了。人太平三家头部保险公司占据了约全国70%以上的份额。在事故车定损上作为付费方保险公司具备部分主导权
而从降损需求上,保险公司有意愿通过认证品牌配件+修理厂的模式,来对冲4S店业务带来的高赔付率。因此,保险公司开始成立自己的供应链平台
从执行情况来看,这类由保险公司主导的平台企业有如下3个问题:
1、平台和当地分公司理赔部门的利益冲突
2、保险公司的基因导致人才结构的畸形
3、业务可扩展性差
模式5、主机厂(或大汽配厂家)发起的修配融合模式
代表企业:车工坊、驰加、PSA
虽然主机厂确实有不少布局后市场的动作。但是,从严格意义上都不算是真正的修配融合。因为,主机厂在之前的后市场布局中,并没有开放自己的配件供应链体系和技术垄断体系,仅仅是充当财务投资人和品牌输出的职能。因此,并不能算是修配融合模式。
从理论上,主机厂手中的牌是可以搭建自有品牌的修配融合平台的。
当然,到现在没有突破的原因也很简单,主机厂+4S店模型还没有到,让主机厂愿意在非4S店体系放开供应链的决心。随着今年新车业务全国下滑,我觉得这是个拐点。也许不久的将来会有主机厂主导的修配融合模式出现。突破点应该是主机厂第二品牌认证件
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好美特的独特“基因”是什么?
小b(修理厂或门店)是后市场的流量入口,这是共识的话题,但小b碎片化、非标化、不合规等难题导致联合(连锁或联盟)成本比较高,难度大
但要完成产业供应链的润滑,最终还得啃下这个硬骨头
一个方法是,抛弃过去旧有体制,完全重建新的连锁,这条路是非常不经济的干法。资本和资源使用效率太低,过去有多次分析,这里就不赘述
更合理的办法应该是,帮助一批小b,盘活它自身的私域C,帮小b把他周边三公里内其他的小b的C转化到他的私域内
因此,小b和C是密不可分的,而做好这件事,要么小b自身足够强,要么有其他在帮助他变强,好吧,我还是称为赋能(或者叫S2b2c)
所以,我们今天看到途虎的线上倒流工场店模式,并不是规模化切入后市场产业的路径,但也不可否认在C端品牌和小b赋能上有了进一步的探索
但完成规模化量级的C端流量,靠线上是远远不够,流量成本的账是算不过来的,全国所有的C端线上配件交易在30-50万单,这里还有很多b2b还有用户自安装流量,这些不能计入产业整合的有效流量中去(比如途虎养车的天猫店流量和天猫养车汽配交易量是双重计算的)
在线上流量越来越贵的今天,低利润的汽车后市场行业支付不起昂贵的流量费用
在后市场的产业链,注定没有一家是赢家通吃,包括C端,我们在设计商业模式时出发点是如何和小b合作,让小b继续更好的服务好他自己的用户,而不是想办法把C变成你的,让小b沦落为打工崽的角色
平台企业最终拥有的C端资产,是在和小b共同服务下形成的C端品牌
一个后市场C端品牌的建立是个长期、并且是有路径分解的,哪怕强大到持有一个C端已经认知的品牌,比如新康众拥有了天猫养车这个强大的用户品牌,也很难直接完成从零售品牌到后市场服务品牌的直接迁移
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如何界定,一场后市场战役的胜利?
从这个标准来看,这个平台或连锁应该具备的最小化能力:
1、供应链:必须是大行政区域尺度的运营优势
比如传统意义上的华东、华北、华南、东北
具备了干线仓储物流、支线及本地化配送优势
2、高密度
高密度意味着边际成本递减、效率递增,而密度大到一定程度会产生质变
一个蜂巢,是由工蜂、雄蜂、以及花粉和蜂窝组成了一个统一的整体。蜂巢却拥有大量的任何组成部分所没有的东西
蜂群的神奇在于,没有一只蜜蜂在控制,但有一只从大量愚钝的成员中涌现出来的手,控制着整个群体。更神奇的是,等到成员数量到达一定临界点后,就会出现很多超出个体独有的属性
诚然,目前在城市端即使实现的各种联盟还不足以产生群体智慧。最大的问题是缺乏足够密度
汽配商之间的竞争导致了,修理厂的采购权的碎片化;修理厂的竞争同样导致车主的碎片化
最终,城市内各个群体都未产生达到从量变到质变的临界点
门店密度是实现智慧的一切前提。想尽一切互联方式,驱动第一个5%的群体(门店)形成初始“流动”。当这个诱因启动后,越来越多的跟随者会扩大群体的规模,最终实现一个城市的高密度产业集群
3、服务终端门店:至少是按地级市为单位的店面数及店面渗透率的高密度覆盖
车主的汽车养护、维修消费基本会在生活的城市内解决,所以最小单位设定在地级市
每10万汽车保有量10家终端店,这里的终端店泛指社区4工位以内的快修快保服务门店,每店活跃消费车主在1000个
4、车主:对车主的渗透,至少是该城市20%车主用户的服务覆盖率
考虑到车主的多重服务商属性,比如,一个车主可能同时是4S店和快修门店的客户
5、合规成本:
合规毛利率高于同区域夫妻店毛利率
6、数据:
经营数据线上化70%以上
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从原子世界到比特世界的战役
真正从商业模式本质的分野并不是在以上物理世界,这些都是原子组成的
用修仙小说做个比喻,之前的都是人间战争,而真正升维为“神级战争”,只有将物理世界比特化(数字化)
在哪里,没有什么机油、刹车片、火花塞,只有“数据”、“算法”、“网络协同”,甚至简单到只有“0”和“1”
真正体现维度级别战役其实是考验一家企业对产业的数字化能力,通过把产业比特化
1、传统产业里不能实现的复杂协同就变为了现实
比如,滴滴通过把司机和乘客的海量信息进行数字化,然后完成智能匹配。这个复杂的匹配工作对于原来的呼叫台模式简直是灾难,但在这类平台的算法处理下,成了一个简单到不用人只耗点电费的工作
而且,海量历史数据的积累,又在不停的丰富其数据库,最后产生了针对一个城市级的智能交通网络。这种对一个产业的提升是原产业自身无法实现的进化
2、大数据下的各类精准预测
当足够量的数据沉淀完成,通过机器学习,会形成对未来的精准预测
比如,能够准确预测某个城市内,某个时间段用多少、什么时间、什么位置等准确的配件需求,在这种精准预测下,反向供应链形成,现在产业内的压货、库存周转、生产计划,带来的资源消耗趋近于零,实现真正的按需生产、按需供给,最终实现C2B
数字化的起点从SaaS开始,也是基于这样的判断,我在两年前就判定,但凡将来要实现产业数字化的企业都会不计代价的去抢占这个阵地,所以当时提出,独立门店SaaS已死的论断,在今天这个预判几乎已经验证
手握大量资本的供应链平台纷纷重仓门店端SaaS,这是全产业需求端的入口
而SaaS本身对门店短期的帮助不大,甚至会因为改变使用习惯反而降低效率。所以,独立第三方SaaS很难靠软件盈利去活下来
而对于一个SaaS的长期投入,只有通过基础产业的融资去解决。
譬如,新康众的F6,开思的一号车间。每年几乎是上亿资金的投入,而这个投入期会很长,产业线下往线上的数字化,是个持续漫长的投入
这种投入,只有对SaaS定位为升维级别战略的企业,才有足够的金钱、资源、耐心坚持下去
有人将SaaS定义为工具,有人将SaaS定义为供应链协同,有人将SaaS定位为生态位。不同的定位决定了不同的走向
这个最终能将一家企业升维的称谓,我姑且用阿里巴巴的一个比喻,叫“操作系统”
马云说,他的卸任是“制度传承的开始”。而张勇上任,首先祭出的是一套阿里巴巴沉淀20年的商业操作系统,其功能就是“让天下没有难做的生意”。
所谓“操作系统”(简称OS),是直接运行在“裸机”上的最基本的系统软件,任何其他软件都必须在操作系统的支持下才能运行,它也是用户与计算机的接口。
“阿里巴巴经济体”就像一台“计算机”,用户是大中小微企业和8亿用户,界面是新零售,云计算(以及其上的城市大脑等技术组件)相当于这台超级计算机的CPU,金融服务相当于硬盘,物流服务相当于内存,新零售相当于屏幕鼠标键盘等人机交互硬件,IoT相当于网卡,文娱相当于扬声器……
这些“BU”组成了一台“裸机”,尔后被“阿里OS”驱动运转,才能正常开机。
----以上内容引自马云退休演讲
其实,拿操作系统的比喻来做类比,后市场其实也应该是一台“计算机”
各自零部件和千差万别软件应用之间的高效承载,需要一个底层的“操作系统”存在~

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