我前面发了两篇汽配商转型的文章：
第二篇：《汽修终端崛起、汽配平台压境，再谈汽配商转型服务商》
很多朋友在后台和我交流（请注意：此处作者有意降低了一些激烈程度，真实的可能是互怼，哈哈）。页充分印证了人们总是愿意接受对自己更有利的信息，照着我的描述会看到很多供应链公司，甚至好多配件公司也都说那就是在说他们。
我通过和大家的沟（hu）通（dui），明白了我的描述还有不清晰的地方。因此，改了一个新的图来进一步阐述我心中的以及在实践的供应链模型。
好了，先从我纠正我上一篇的一个不完善的图形开始。
01 “供应链铁三角” 升级 “供应链三棱锥”
在上篇文章我提出了上面这个“供应链三角”模型，这也是后来我在沟通中发现，大家对我的描述误解最多的地方。我在对供应链经销商的判断是两种：
1、服务上游生产企业的经销商 转型为小而美的品类供应商
2、服务下游汽修行业的经销商 转型为维修企业服务商
对于第一类和平台的关系，本质上是类似天猫和认证商家之间的关系。因此，我在图中将其合并到了供应链平台这一个角色上。这样引起最大的误解是，一部分自营配件电商认为这个模型就是在描述他们。我没说自营电商或连锁这条路是错的，但这个模型不是我在描述的。
我终篇都在试图描述一个心目中更符合中国环境的供应链平台，他不是后市场产业的任何一部分，就像我之前说的平台只是穿起珍珠项链那根微不足道的绳。而产业链的各个环节是一颗颗价值巨大的珍珠，因为平台这根绳的存在，让多颗珍珠成为一个整体“项链”，而且是更有价值的整体。
没有珍珠，绳子不值分文，有了珍珠和绳子的穿真引线，大家集体升值10倍以上。“专业属性在前，互联网属性在后”。
我找了个更接近真相的模型“三棱锥”，底座是由供应商和服务商以及维修企业，三家构成的产业协同体。
而供应链平台，我认为不应该参与任何以上三个环节的具体事务。用我过去的一个比喻，平台方的技能是“搭台”，产业端的技能是“唱戏”。这个角色定位不能混。而其盈利模式，我用价值网的概念来说明。
02 不同价值网下的盈利模型定位
上篇我从拼多多的案例提到过价值网这个概念。我们看下官方定义：
百度百科：价值网是由客户、供应商、合作企业和它们之间的信息流构成的动态网络。
那么，我想说明作为汽车后市场产业互联网，平台方的价值网和产业的价值网应该不是同一个。
后市场供应链的价值网：是从过去的层层经销为主的贸易型价值网，转化为以服务流为主的服务性价值网。
供应商：
负责作为配件厂家的延伸，负责仓储、干线物流、调度、金融等。盈利模式是规模效应（相对）下带来的仓储、物流、金融带来的利润。是一些小而美的供应商的集合体。
服务商：
负责对维修企业的综合服务，负责本地物流、售后、业务运营。他们往往是某个区域的“地头蛇”，具备天然的地缘优势。通过多种手段赋能下，具备综合的供应链运营能力。盈利模式是服务费。
维修企业：
从零散碎片化的单店行程的虚拟连锁体，自带C端流量。如果赋能到位，他能充分挖掘自身C端流量的车消费价值，从一个单纯的汽车维修店转型为车主综合服务商。盈利模式是车主服务费。
平台的价值网：如果是构建在剥夺现有产业价值网上任意环节的利润都会让这个事情变味。平台在其中的价值是通过IT带来的高效协同和数据、以及由此产生的各种流量、数据、金融产品。两者价值网像是一个平行宇宙，完全不在一个世界中。
只有构建好这样平台和产业以及产业中三个角色之间，分工明确、高效协同、利益明晰，各自不越界的前提下才能成立。
作为一个新格局下的一个生态体，不可能从初始就实现良好的自运转。而完成这个使命的角色，叫“运营”。我这里指的运营不是配件商或维修企业的企业内部运营，而是指驱动整个“三棱锥”生态体下有效运转的运营。（致某个和我纠缠汽修门店托管运营的网友）
03 为什么美国互联网没有“运营”岗，而中国需要？
所以到这里，很多人都会问另一个问题。既然你说的运营是这个，可是美国那么多互联网公司也没见过这么看重“运营”岗。确实，庞大的运营，是中国互联网的“独特发明”。（这个问题我会另外专门写一篇讨论，这里先简单归纳一下。）
先同步下运营定义：
运营，本质上是为了帮助产业生态各个角色之间更好的建立起来关系，所需要使用的一切干预手段。（该定义来自张杰）
为什么会出现重运营这个现象？
1、中国互联网的层次丰富程度，可能远要比美国多得多，产业互联网更是如此。
中国是在短短不到20年间将PC、互联网、移动互联网快速普及完的国家。速度之快，范围之广，应该是空前，是否绝后未可知。而且存在人员断层，最典型的就是有些用户直接从不使用智能电子设备，直接跨越到移动互联网。比如，我们的父母、农村青年。
当然在产业中也是，我们可以看到在一个修理厂，同时存在手工记账（对，是真手工，铅笔和孩子的作业本作的账本，偶尔还客串打麻将垫桌脚的重要职能），和电子摄像头自动抓取车牌，云同步到手机端APP报车维修电子档案。
所以，在美国这种成熟的互联网，以及成熟的工商管理体制下做起来的公司，动作协同性和一致性是很好的。也就是大家都在用同一个语言说话。只是将协同工具从电话换成了互联网、移动互联网。这个改变相对顺畅，因此，当一个新技术替代旧技术，只是一种协同升级罢了。
而中国，产业端各自管理方式、制度、文化大相径庭。好比各地方言，虽然都是在说汉语，你会发现其实是几百种发音，他们用彼此家乡话是无法完成沟通的。因此，中国的产业互联网企图通过一个互联网完成自动升级是不可能完成的事情。
因此，必须一个庞大的运营团队，去人工干预产业走向一个顺畅的、有序的、高效的状态中去。
2、产业链漫长，需求SKU复杂庞杂，人工智能目前解决不了
举个例子，事故车维修往往是5-20个配件采购。这个询价就是一个复杂，甚至带情感的过程。人工智能现在根本猜测不出来，修理厂这个采购清单中的复杂决策。
看看其中的影响因子：
1、保险公司给修理厂定损价格
2、要送定损员的回扣，搞不好这次还得请他唱KTV、他一次要两个公主呢
3、清单中有两个必须用原厂件
4、这个车主还比较懂行，不能用附厂件打发他
5、全用原厂件就亏了
6、某个拆车件，确实便宜，但是不好找，寄过来得5天。车主等不等的及？
7、这个车主小舅子是一个集团的车队长，车都在我这边修。车主也和我暗示自己的轮胎要换了
.......
这是一系列复杂因素决策下来的报价过程。这个真的不是一个配件电商网站能解决的。我看到目前最好的解决方案，依然是某个信任的配件商，不用过多的言语沟通就知道这个修理厂老板的采购风格。
居然莫名其妙的完成了，同时保证配件商自身利益、车主利益、定损员回扣、原厂件拆车件副厂件的配搭、还有维修时间、修理厂老板利润等各方需求。完美！
试问你想驱动产业交易线上化，没有运营能成吗？我不知道未来技术进步到什么时候，AI可以取代人去自动化实现这种决策。但是，至少目前不行。那怎么办？上运营！
3、中国的劳动力充分且廉价
各位坐在写字楼格子间的白领运营们，对不起，我把你们划成了廉价劳动力。不得不承认，大量使用运营苦力，是一个商业上最划算的结果。在这点上，你们和富士康流水线上的组装工人没什么本质差别。
一旦技术成本降到可接受程度，会毫不犹豫的替代大部分工种。富士康已经实现了机器人替代流水线工人。
在技术研发成本非常高的情况下。用廉价人海战术还是一个比较划算但更快实现的手段。
04 由邓小平改革开放战略对平台的启发
读邓小平文选，看到当年邓小平改革开放时定的战略，我认为特别适合平台企业参考。
和平是发展的前提，发展是中国的最大战略。
如何处理发达国家对我们强大的戒心：不要批评别人，指责别人，过头的话不讲，过头的事不做。
外交活动要以趋利避害为主，不为自己树立对立面，越发展越谦虚。
千万不要当穷国家的头，他们只是想要钱而已。
给平台企业的启发：
1、不要认为自己手攥互联网和资金就张口闭口颠覆、消灭谁。到头来你会发现，谁也消灭不了，真正产业里被淘汰的，没有你存在，他们也会死。
2、真正学会融入产业，你的技能是“搭台”，也许不会唱戏。但你一定要懂戏，懂唱戏的人，成为他肚子里的蛔虫，你才能把那个戏台经营好。
3、不要当大哥，尤其是后市场，普遍都很穷。你打肿脸充胖子，就准备掏钱吧，他们只是想要钱而已。（想想过去两年供应链端大幅贴补，一旦停止后树倒猢狲散的场景，揪心不揪心？）
4、如何处理和产业的关系：不卑不亢，不天天惦记套人家用户，打心底里认可产业的价值。不动别人的奶酪，赚你该赚的钱。永远不多伸手。
